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对标德邦快递重新出发,中通快递如何跑赢通达

时间:2019-10-10 04:04来源:物流运输
一、快递行业投资逻辑:网络壁垒与规模效应是护城河,但强者未必恒强 据物流指闻消息,安能集团联合创始人兼首席运营官,执行总裁祝建辉日前在内部发出通知,安能快递将避开与

一、快递行业投资逻辑:网络壁垒与规模效应是护城河,但强者未必恒强

据物流指闻消息,安能集团联合创始人兼首席运营官,执行总裁祝建辉日前在内部发出通知,安能快递将避开与四通一达的正面竞争,转型大包裹,并将在2019年在大包裹领域持续投资4个亿”。

要说这也不是新消息了 。

鲁勤智:1975年,我被调至交通部政策研究室,从参与到主管政研室工作,前后17年。期间正是我国交通运输改革的起步阶段,政研室在部党组的领导下,对交通运输改革做了一些调查研究和部分综合性的文字工作。我有幸能够比较多地聆听部领导对有关问题的讨论和决策,也有较多机会接触身处改革第一线的地方交通运输部门领导和职工,亲身感受他们对改革的思考、苦恼以及在探索中取得的成绩和经验。40年了,回忆往昔,深感万事开头难。

短期与长期的竞争壁垒如何看?

根据知情人士提供的截图,祝建辉在内部群沟通中表示:“在双11开始转型大包裹,本来预计只有十来万单,没想到结果是50万单,大大超过预测……快运的量也超过了预测……”。祝建辉称,转型大包裹是安能的未来,将对标德邦快递重新出发。

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拖拉机能不能上路搞运输

快递行业具备明显的网络效应,一方面,这使得企业在供给端的资本、人力的等方面的投入具备明显的边际成本递减属性;另一方面,也成为阻挡潜在进入者的进入壁垒,行业天然具备形成寡头垄断的竞争格局特性。

此外,截图显示,对于接下来的发展战略,祝建辉提出了三点:

2018年10月8日起,中信产业基金将天地华宇集团的经营管理权移交给上汽安吉,天地华宇总裁工作职责转交于上汽安吉杨兼文先生。

拖拉机能不能上路搞运输?现在如果有人问这个问题,会被称为笑话,但在改革开放之初,这却是一个难以回答的大问题。

但寡头竞争并不一定等于竞争格局稳定。运输工具的改变和消费者行为的都有可能会使得原有网络所具备的比较优势消失,既有的网络优势所建立起的竞争壁垒反而可能成为其转型的阻碍。

第一,12月1日起,3~30公斤的价格全面6~7折不等,可以选择性包仓,也可以不包仓,均可享有该折扣。

天地华宇集团发布内部通知,2018年10月8日起,中信产业基金将天地华宇集团的经营管理权移交给上汽安吉,天地华宇总裁工作职责转交于上汽安吉杨兼文先生。

党的十一届三中全会后,农村经济得到了迅速恢复和发展。农民手上有了可供出售的商品粮和农副产品,需要进入市场交换,交换就要运输。这时,农村形成的“物流”,是分散的、小批量的、短距离的,农村原有用于耕田的拖拉机正好适应这种经济水平的运输需求。于是拖拉机上路搞运输就应运而生,随之出现了一批运输专业户。我国农村早期的万元户群体,其中很多就是靠跑运输发家的。

19世纪下半叶,美国铁路网的快速建设,成就了美国运通、富国银行、亚当斯快递和美利坚快递四大快递龙头,而随着二战后美国开始大规模的跨州高速公路建设,曾经的铁路网络干线模式受到重大冲击,竞争力不断削弱。

第二,所有一线城市原直营门店区域,由总部建立派送部全面直派,12月份全国完成。

此前,安吉快运官方宣布,天地华宇加入上汽物流板块。天地华宇加入上汽物流板块以后,将获得业务规模、专业能力和资金实力等方面的有力支持,得到进一步发展的助力。

个体运输的发展壮大,直接冲击了政府交通运输部门直属企业的经营活动和对运输实行的“货源、统一运价、统一调度”的“三统”管理。“三统”管理是在计划经济体制下形成的管理模式,经过20多年的摸索,已有一套规章制度和习惯的工作方式方法。以这套模式对新生的个体运输进行管理,显然行不通,于是就形成一管就死、一放就乱的局面。“乱”也不好,“死”也不好,成为当时各级政府交通部门十分焦虑和纠结的问题。

具备卓越的管理能力和战略眼光的快递公司,有望抓住转型先机,建立先发优势。

第三,所有快递车线重新规划,全面投入新的纯快递车线。省内全部纯快递车线,省外部分借用快运车线。

资料显示,上汽物流板块致力于通过货物出行平台建设,向综合物流服务提供商全面转型,将源于汽车行业供应链管理的卓越技术能力和服务竞争力,溢出至更多、更广泛的客户与行业,以有效支持各行业的客户优化供应链、降低库存、提升效率和质量、增强竞争力和可持续发展能力。

1982年中央一号文件明确肯定“包产到户”是“社会主义农业经济的组成部分”,这个精神应该也适用于个体运输。这年,万里同志在接见交通部党组成员时明确表示,拖拉机可以上路搞运输。上面有指示,群众有要求,但真要动手改革,面对的困难很多、阻力很大。

FedEx和UPS也曾一度面临业绩萎缩的困境,UPS更是经历了“B2C同城快递—城市百货业同城快递—全国性公路快递”的不断调整定位与转型,适应着消费者行为的每一次变迁,并最终成为美国快递行业的寡头。

安能转型大包裹其实早有端倪,早在两个月前,安能快递通过其微信公众号发布了一篇文章表示,公司已经明确制定了未来一年的方针战略,在将产品结构的重心转向大包裹的同时,还将加大对快递的投资和建设力度,并以省区为单位长期实行“包仓”政策。

上汽安吉物流作为上汽物流板块的核心企业,2017年合并营业收入223亿元,是国内领先的汽车物流企业,汽车整车和零部件物流业务的运作量和运作质量均处于世界一流水平。根据中物联发布的2017年中国物流企业排名,安吉物流位列第十。

古人说,风起青萍之末。交通运输改革之风,可以说是从拖拉机能不能上路搞运输引发的。

经营环境的变化,必然带来竞争格局的不断变化,大浪淘沙,适者生存。

实际上,大包裹近几年来在各家快递的抢夺战中也算得上是炙手可热了,随着国内快递及快运市场的边界日渐模糊,大包裹市场的竞争程度也在不断加剧。譬如,以大件快递为新战略使命的优速布局该市场已经有三年的时间;德邦在上市后开始将战略重心转向大件快递;通达、百世和顺丰等快递企业也在纷纷涉足快运业务。与此同时,还有大量的新玩家在不断的涌入,大包裹江湖的腥风血雨才刚刚开始,安能想要虎口夺食所需要面临的挑战也并不小。

天地华宇的历史向上可追溯至上世纪90年代,创始人王振华于1995年9月在广州成立华宇货运部,正式展开华宇物流的旗帜。随后日益壮大,据报道,天地华宇在2007年时,已经有1000多条运输线路,员工人数超过12000名,客户达到17万家,成为国内民营公路快运龙头企业之一。

有河大家走船 有路大家走车

综上,我们认为快递行业是具备规模优势和网络优势的行业,供给端的边际递减属性,使得行业在没有出现新的爆发性商机之前,有利于形成寡头垄断的竞争格局,并成为潜在进入者难以跨越的壁垒。

安能是在2016年底正式获得了快递业务经营许可证,能迅速起网主要是凭借大量原有的安能物流站点同时接手快递,同时包括国通、全峰、快捷等同行站点也是加入不少。经过两年的强力冲刺,日均业务量在今年上半年达到一百多万票,可是其快递业务却一直没翻起多大的水花,在用户并不多的情况下,消费者投诉量却居高不下。

2007年,天地华宇被国际快递公司TNT Express全资收购。然而,天地华宇在TNT的管理下,发展并不乐观,持续巨额亏损。2013年3月28日,TNT宣布以7.5亿元人民币出让天地华宇资产,其中包括5亿元债务。

1983年3月,交通部召开了一年一度的全国交通工作会议,李清部长代表部党组作工作报告,明确提出:“有河大家走船,有路大家走车”。这本是两句非常普通的群众语言,却在全国引起了巨大的波澜,有同志把这两句话称为“一声春雷”。

而运输工具的改变和消费者行为的变迁,同样会给新进入者以机会,长期看,具备卓越的管理能力和战略眼光的快递公司有望捕捉经济转型的先机,强者恒强、基业长青。

此次安能全面转型大包裹,避开四通一达,喊出对标德邦快递的口号,貌似是把改名后的德邦当成了“软柿子”。德邦又是否好相与呢?大包裹市场势必要有一番龙争虎斗。

2013年3月,中信产业基金100%收购TNT所持有的天地华宇全部股权,正式接盘天地华宇,所以天地华宇这家企业在被外资并购6年之后回归为一家内资企业。与此同时,德邦的数名高管离职加入天地华宇。

对这两句话反应最快的是新闻单位。参加这次会议的有新华社、中央人民广播电台、《人民日报》《经济日报》等,他们以这两句话作为突出内容,对会议进行了报道,使这两句话迅速在960万平方公里的土地上传播开来。

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2016年11月,有消息称圆通欲收购天地华宇,布局快运业务,最终没有成功。随即,圆通挖走了天地华宇的多名高管,其中还包括天地华宇CEO邓小波在内。

这两句话获得了广大群众特别是个体运输户的热烈拥护,他们感到自己得到交通运输最高主管部门的认可和支持,有了合法的身份。很快就有人以部长这篇报告为据,到政府交通部门申请办理运输手续。而在交通系统内部,一些同志对自己行业最高领导讲出这样的话很不理解、不能接受。在一些地区还出现顺口溜:“新领导上了台,交通运输乱起来,国家吃了亏,个人发了财。”“辛辛苦苦30年,一夜回到解放前。”……

中国电商市场行程过半,短期看全网运营效率,长期看战略布局

2017年4月,有消息称原天地华宇快运总裁邓小波因个人原因向集团董事会提交离职申请,董事会接受申请,并委派中信产业基金运营董事总经理杨铸兼任天地华宇集团总裁,全面负责管理天地华宇快运业务、如风达快递业务、供应链业务、跳羚科技等四大支柱业务板块。

这年7月,按照部领导的要求,政研室同志先后到河南、湖北、湖南等省了解情况,开了一系列座谈会。一天晚上,两位县交通局局长找到我,说在白天的座谈会上有些话不好说,想找我说几句掏心窝的话。其中一位局长说,现在地方交通乱得很,人家不听你的。说句不负责任的话,只好睁一只眼闭一只眼随它去了。可是这一放,争货源、抢线路、吵嘴打架都发生了。一出事地方政府就找他们问责,他们窝着一肚子委屈没处说。而且,个体运输户个个都发了财,直属企业里的职工人心浮动,纷纷想要到社会上单干,这叫局长怎么当呢?部长说了要“有路大家走车”,这不是明摆着为单干撑腰吗,实在不明白、想不通。

我们认为,中国网购消费市场行程过半,快递企业仍需要大力开拓阿里系电商平台以外的市场。但短期内,亦难以挖掘或培育起一个能够和电商快递同层级的市场(我们看好社会化分工带来的物流产业的不断发展,但预期的兑现,仍需足够的时间)。

上汽安吉当年和和荷兰TNT合作,成立安吉天地汽车物流,后TNT退出(TNT以后又被联邦快递收购)。TNT也曾收购民营的东北货运商帮背景的华宇物流,华宇更名天地华宇,后TNT退出,天地华宇被中信收购(这华宇从民营到外资又到国有,好端端一个企业,可是被折腾毁了,人心不聚)。

说着说着,这位局长流泪了。接着他又说,当年搞合作化,是从几辆起家的,硬是靠人背肩拉,慢慢攒了点积蓄,买了几辆汽车,有了一个汽车队。这一路走来,流了多少汗水,领导知道吗?但那时是走集体化道路,苦点累点,心里亮堂,一步一步走得踏实,现在领导为什么要他们往回走呢?说到这里,他竟然嚎啕大哭起来,同来的那位局长也跟着泪流满面。

在这一行业背景下,全网运营效率成为通达系竞争的关键。具备全网运营效率优势的企业,往往对加盟商有着更强的话语权,从而获得更大的业务量和更好的盈利能力。

安吉和天地华宇,因TNT结缘。天地华宇被安吉纳入麾下,也算圆满,不然真不知道还有啥活法。只是安吉给输血后,是否能焕发新生,需要观察。

面对他们这种真情,我也落泪了。这是我在几十年工作中唯一的一次落泪。作为交通部的工作人员,我尽量安慰他们,并以我的认识给他们解释。他们是否听得进去,很难说。

网购具备的成本优势和价格优势在财富下行期间敏感性更高,韧性更足。今年以来社零增速的放缓,引发市场对于消费增速或将放缓的担忧,并进一步引发对于快递行业需求的担忧。

公路货运起于90年代末,“民营”华宇的创业史

鲁勤智:李清部长的这两句话,之所以产生如此巨大的反响,与当时交通运输改革正处于十分纠结、胶着的状态有关。这两句话鲜明表达了交通部党组对交通运输改革的坚定决心。不仅路上运输要让“大家走”,水上运输也要让“大家走”,这个“大家”当然包括个体运输户。

如果我们以居民的边际消费倾向作为消费者行为的代理变量,去度量其消费意愿,结果发现:收入与消费之间呈现显著的正相关关系,且在收入增速放缓期间,网购所具备成本优势和价格优势具备更好的消费韧性。

1994年前后,从黑龙江的一家倒闭国企——佳木斯纺织厂走出了中国公路运输业的一批创业者,华宇物流创始人王振华便是其中之一。他带领着13名下岗职工南下寻找就业门路。王振华发现,公路运输行业门槛低,市场需求大,收费高,发展起来相对容易,于是在广州创办了华宇货运公司,主营业务定在零担货运上。经历了创业之初的艰难,华宇在随后的十年时间里始终保持着飞速发展。这时候的华宇作出了多个开创性的行业贡献,比如首创门店网络模式、创新开展上门提送货、率先规范运单等等。

这个宣告与当时政府交通部门部分同志的认识反差很大,它从正面告诫这些同志要排除对交通运输改革的忧虑、观望、迟疑的消极态度,要求交通运输系统统一认识,心往一处想,劲往一处使,坚定走改革之路。现在,大家普遍认为这两句话是我国交通运输改革的突破口和转折点。

消费行为角度,成本主要包括出行成本和搜索成本,而在网络上的商品足够丰富的前提下,对于同一商品网上购物的购物成本可以近似认为没有, 这一成本端的节省在经济下行期间表现得更加明显。

但是,随着企业规模越来越大,面临的“内忧”和“外患”也愈加凸显。“内忧”主要来自内部管理、人才瓶颈等方面。由于忙于搭建网络,华宇在企业内部管理方面很难及时跟上,致使服务水平下降,差错率、投诉率上升。而从业者素质普遍较低,员工大多基础差、底子薄,无专业知识,也给华宇的战略性发展提出了挑战。在外部方面,市场竞争加剧、行业发展不规范、融资难等因素,更是民营企业无法自身解决的难题。

在这期间,李清部长还根据中央指示精神和全国改革形势,提出了很多有关交通运输改革的重要观点。他说,我们要把全国的交通运输组织好、管理好,不论是直属的,还是省市的,或是其他部门的,都是中国的。我国的交通运输结构是多层次、多形式、多渠道的,既有交通部直属的又有地方各级政府交通部门的,既有国营的又有个体的、集体的,既有交通部门的专业运输企业又有大企业、大单位和社会多方面的自备运输力量,我们必须从这个实际情况出发,放宽政策,调动多方面的积极性,把交通运输搞通、搞活、搞上去。

此外,研究表明,经济下滑的情况下,消费者的心理承受价位会显著降低,消费者往往更加愿意“费力”寻找更加便宜的商品。

2004年以后,华宇面临的问题日益严重,有实力的外资、国有、民营企业纷纷上门,希望与王振华洽谈并购华宇的可能。但直到2004年底,国际快递巨头TNT亲自找上门来,情况才发生了改变。“TNT充分尊重本土文化,理念更好,这是我们所看重的。”王振华的表态,使并购成为可能,双方很快便打算在业务层面上进行合作,华宇物流与国际快递巨头联姻的故事由此开始。

交通运输改革向 广度和深度推进

数据显示,08年金融危机间,亚马逊创“历年最旺销售记录”,销售额同增44%。09年春节黄金周期间,淘宝交易额同增60%,创下单日销售4.6亿元的记录。

从创立之初仅有13名下岗职工的零起点,到被收购时拥有13000名员工、1000多条经营线路、1100多个经营网点、17万家客户,每月经营80多万票货单,约600多万件货物的庞大规模,一家成立十年、在中国公路货运市场占有领军地位的民营企业,正式开始了由民营向外资的转身,一个新的时代也随之开始。

1983年后,我国交通运输改革开始向更广的领域、更深的层次推进。

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天地华宇的“外资”时光

第一,政企分开,下放企业。我国交通运输企业在一段时间内,分别隶属于各级政府交通部门,这种管理体制在我国商品经济十分落后的情况下,尚可维持。随着工农业生产快速发展,商品经济日趋活跃,对交通运输的要求越来越高,这种政企不分、以政代企的模式,就成为制约交通运输发展的因素。最大的弊端是,政府交通部门忙于应付企业的具体事务,疏于对交通运输行业的管理和建设;企业处于被动地位,难以发挥企业在经营上的主动性和积极性。

中美快递企业的成长环境不同,中国电商快递企业具备更好的成长性和独特的盈利模式。

2006年9月,TNT与华宇集团在上海签署了资产转让协议,以1.35亿美元的代价全资收购华宇集团,并更名为“天地华宇”。2007年3月,TNT正式完成了对华宇100%的收购,藉此拥有了当时中国最大的零担运输网络。

从1983年开始,各级政府交通部门开始酝酿和下放企业,交通部将沿海大港和长江港口逐步下放到有关省市,地方政府交通部门逐渐实现了政企分开。这是一个艰难和复杂的过程,它不仅要求改变传统观念和习惯的工作方式方法,还涉及方方面面的权力和利益的分配。

美国电商以亚马逊占据绝对优势,中国以阿里、京东分别占据2/3和1/4的市场份额,后有拼多多、苏宁和一众垂直电商。

王振华相信,通过这次并购可以解决华宇物流在管理上的十年之痒,获得发展壮大的资金和管理技术,而TNT则看中了华宇物流业已成形的网络,希望通过并购来增强在中国市场的实力。尽管双方愿意美好,但摆在面前的现实并不乐观:一方面要面对中国公路运输市场激烈的竞争环境,一方面还要努力适应因并购而产生的管理机制、运营模式、企业文化等方面的改变。

第二,简政放权,加强行业管理。政府交通部门通过企业下放、简政放权,逐渐实现自身的职能转变。加强法律、条例和规章制度的制定,使交通运输的管理逐步走上法治化;研究和制定交通运输行业的发展规划,确定一定时期内交通运输的发展方向、发展重点、发展规模和速度;解放思想,利用改革开放大形势带来的机遇,通过政策拓宽交通建设的资金渠道。

亚马逊自建物流因解决美国C端物流的痛点而具备高顾客忠诚度,而中国加盟制快递公司因具备独特的商业模式和更好的成长性。 原因在于:

2007年,徐水波加入TNT不到3个月,就被任命为天地华宇副总裁,主抓收购后整合。在此之前他担任的是TNT大中国区的人力资源总监。尽管临危受命,面对的还是TNT与华宇双方在企业文化、组织流程、服务体系等方面的激烈碰撞,但徐水波还是很快地适应了自己的新角色。事实上,自入主天地华宇后,徐水波所做的最多的一件事就是发现和发扬老华宇的价值,并把TNT先进的管理理念有效地融入到天地华宇。

第三,整顿治理运输市场,搞活运输经济。企业下放后,它们都将以市场为平台,进行经营活动。那时,我国运输市场发展水平很低,市场规划很不完善,部门所有、地区分割使各种运输力量难以各得其所、发挥各自的优势,治理整顿的任务十分繁重。为了加强对这个问题的探讨,政研室与北京市交通局共同发起,邀请部分省会城市交通局进行座谈,从1988年开始,每年办一次会,连续办了4次。

第一,对比美国,中国的大卖场或连锁零售商模式的普及率和覆盖率低于美国,经销商渠道把控线下市场,使得中国电商相比实体零售更具比较优势,而亚马逊曾在很长一段时间内一直作为线下零售业的补充存在。

为此,徐水波时常深入到一线,同卡车司机、装卸工交谈,了解他们的所思所想。同时,他还经常主动约见华宇物流前掌门人王振华,认真倾听其对华宇创业经历、发展过程、企业文化等方面的讲述。2007年11月,天地华宇还专门邀请AT科尔尼公司对企业做营运整合咨询,进行发展战略规划和营运优化。

改革开放促进了交通运输的发展,交通运输的发展又对改革提出了新的要求。两者相互促进,相向而行,它们像两个,推动着我国交通运输事业不断向新的高度攀登。

第二,加盟制快递企业的盈利能力的强弱本质上来源于其对加盟商的话语权, 而非C端消费者。

2008年3月,天地华宇迎来了其整合收购后的一周年,徐水波从文化入手的整合初见成效,鉴于他的贡献,2008年7月TNT总部正式任命徐水波为天地华宇总裁,成为TNT有史以来第一位中国籍CEO。与此同时,“定日达”事业部成立,天地华宇二次创业开始。此后,天地华宇开始告别在行业内普遍打“价格战”的初级阶段,专注于服务改善与提升,并进行业务的创新,2009年初推出的高端产品“定日达”,迈出了天地华宇向高端公路快运服务转型至为关键的一步。

电商快递的产品偏于同质化(这往往让市场认为快递公司不具备竞争力),但中国电商快递的特殊性在于,选择快递的决策者是商家,最终的接收者是消费者。而网购消费对于及时性、安全性的敏感程度往往弱于商务件消费,这就要求电商快递企业天然需要具备低价格、高效率的属性。

四年后,徐水波任期结束离开天地华宇,同样来自TNT的杨铸接任总裁,在他的管理下,公司继续保持了先前的发展状态,“定日达”的网点和业务还在不断扩大,并且开始介入电子商务物流等新业务领域,同时更加注重成本控制。但不可否认的是,天地华宇在徐水波时代的锐气开始削减。随着来自TNT总部的变动,业务和市场重心的调整,天地华宇的未来显示出更多的不确定。

商业模式:全网运营效率决定规模,规模做大者成赢家。规模占优的快递企业,有望步入“业务量提升—降低单票成本—反哺加盟商—更高业务量” 的正向循环。

TNT对华宇物流集团公司是100%股权收购,照例要安排新总裁到新成立的天地华宇公司。考虑到新公司中绝大部分员工都只讲中文,甚至东北话,新任总裁不仅要懂中文和英文,还要懂TNT文化和运营,更要理解华宇的文化,这样才能与员工沟通,才能把TNT的理念贯彻到新公司。因此,德瑞克选择了TNT的一位老员工,也是当时全程参与并购人来操盘。

快递全网包括加盟商和总部两个经营主体,循环之始,加盟商的揽件能力决定了全网的业务量和单票收入,而快递公司需要完成循环中“反哺加盟商”这一环节,包括成本管控、网络布局和管理能力在内的运营效率是关键 。

德瑞克充满善意,但是TNT对华宇物流的并购整改过程和结果却不尽人意,2007年9月份,收购后半年时间,天地华宇的状况非常糟糕,公司业务停滞不前。当时天地华宇华东地区矛盾尤其尖锐。德瑞克和副总裁徐水波经过大范围走访,和上至总经理下至一线员工都展开对话,争取从一线把握基本面,摸清员工们的想法,了解到底哪些人站在对立面,抵触情绪到底有多大,探究矛盾发生的原因。

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2007年9月18日,TNT全球快递总裁兰芭(Marie-Christine Lombard)特地来中国了解天地华宇收购后的状况。徐水波在汇报情况时将这起并购说成是“一个佳木斯淳朴的乡下姑娘嫁给了一个荷兰富家子弟”。

二、优秀基因:成本管控、网络布局和管理能力三维度领先同业

这么一场“跨国婚姻”,因为文化差异,最终经历了七年宣告分手。2013年3月28日,TNT宣布以7.5亿元人民币出让天地华宇资产,其中包括5亿元债务,实际到手只有2.5亿元。当初以11亿元购入,更遑论2010年后宣布投入的15亿元,账面数据是一笔亏损值高达18.5亿元的买卖。

我们从成本管控、网络布局和管理能力三个维度分析公司的全网运营效率。

这次失败“跨国婚姻”,其原因是多方面的,但是不能回避的是天地华宇的员工忠诚度并不基于对企业价值观的认同而是建立在同乡关系是否牢固之上。因而同为同乡的创始人离去,外资背景的进入一度让天地华宇的员工丧失了安全感。这种不信任甚至传递到管理层,一味附和的决策讨论令新任总裁感到索然无味,以至于决策会议形成一种“潜规则”:如果无人反对,则决议不能通过。

其中,成本管控是核心,并通过三维度影响公司:

新华宇将迎来“国企”时代

1.成本管控能力强的公司,更有能力向盈利能力弱的加盟商进行补贴(尤其是派件量远大于收件量的区域),从而平衡全网利益,维护网络稳定性;

今年3月28日,TNT宣布出售其国内公路快运业务即天地华宇集团给中信产业基金。该交易预计即将于下半年完成,部分交易款项则将在2014年结清。这项交易在业界虽引起热议,却并不让人意外。据业内人士介绍,天地华宇曾先后接触过招商物流、嘉里物流等公司,中信产业基金是后期才接触天地华宇,并最终达成收购。

2.进一步提高业务量,提升市占率;

如果仅从账面考量,TNT并购华宇的这七年,收获的是巨大亏损。从最初以1.35亿美金收购华宇100%股权,到如今7.5亿元出售,除去5亿元的债务,TNT实际拿到手的仅为2.5亿元。算上TNT这些年在运营上的投入,可谓损失不少。为何要做这亏本的买卖呢?TNT方面的解释是“由于其战略聚焦于欧洲以及连接欧洲和世界其它市场,TNT将减少其在中国国内公路快运市场的投入。”

3.保证总部的盈利能力,实现正向循环。

而在许多人看来,出售天地华宇,更多的是来自TNT经营及成本上的压力,其2012年财报称,去年第四季度公司营业额近19亿欧元,同比下降0.5%;净利润亏损1.48亿欧元。由于未获欧盟批准,另一快递巨头UPS放弃了收购TNT集团的计划,使得价值近68亿美元的快递行业迄今最大收购案正式宣告流产,这也让TNT出售天地华宇以“补血”的进程加速。

快递企业布局网络的广度和密度决定了企业业务量的空间。末端揽派环节的广度越广、密度越高,相应的成本就越低。

天地华宇如今的处境,并非孤立现象。2005年之后曾出现了一股外资并购民营物流企业的高潮,除TNT并购华宇外,佳宇、通成、熙可、百岁、宝运等等民营物流企业都曾被外资部分或全部收入囊中。然而,仅仅数年过去后,这些当时民营物流中的佼佼者却变得无比平庸。可见,外资并购民营企业并非一件易事,所遭遇的窘境并非天地华宇一家独有。

管理能力影响快递公司对加盟商的话语权,并在长期影响企业战略布局和业务卡位。

从“华宇”到“天地华宇”,外资巨头TNT的并购最终收获了一个并不成功的结局。那么,中信接手后,变身“国企”身份的新华宇,未来依旧充满变数。

成本管控能力领先同业,下降空间仍大

无论企业名称是否变换,这家在中国公路货运市场一直占据重要地位的明星企业,人们始终不会忘记和忽视。作为一个中国式物流企业的历史样本,华宇曲折的发展历程,也从侧面反映出了中国公路货运业近20年来的沉浮与变迁。

中通在成本端的竞争优势得益于干线车辆直营化和分拣设备自动化。具体表现为:

2013年3月28日,TNT国际快递宣布出售其中国国内公路快运业务给中信集团旗下中信产业基金,交易预计将于2013年下半年完成。

1.干线运输环节,通过增加大长卡车、增加直接运输方式

命运多舛的天地华宇在当时虽已成为中国公路运输龙头企业,但一方面要面对中国公路运输市场激烈的竞争环境,一方面还要努力适应因第一次跨国婚姻而产生的管理机制、运营模式、企业文化等方面的改变,在对手夹击与自身蜕变中,又有诸多新问题需要解决。

运输成本的降低主要是因为公司自有车辆现已超3500辆(高于其余两通一达自有车辆的总和),且相较去年增加00多辆的17.5米型大长卡车,淘汰了200多辆小型卡车,边际成本减小且运力加倍,约 60%的件量都由自有车辆处理,比第三方物流节省了约30%的成本;

在被TNT收购后,天地华宇推出了其核心服务产品“定日达”,强调“准时、安全、服务”理念。但纵观公路运输具有一定规模的企业,都能发现相类似的服务,同质化十分明显。例如天地华宇的“老对手”德邦物流就拥有“精准卡航”服务,以“快速、安全实惠、网络”著称。其他物流企业中这种快运服务也屡见不鲜。例如新邦物流有“新邦快线”,佳吉快运、安能物流都有“定时达”服务。

今年以来,中通增加直接运输的方式(即将货物从发货地运转中心直接运至收货地运转中心),减少联运与中转的次数,减少中转成本。

中信集团旗下有多家公司涉足物流业务,较为熟知的有中信信通国际物流有限公司,但其实中信集团旗下还拥有一家行事低调的专业化第三方物流服务商中信物流有限公司。

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天地华宇与中信产业基金的“二婚”的开始同样面临困境。早年在被TNT收购之后,天地华宇的“家族式”管理让TNT十分头疼。被中信收购的同年,邓小波就被聘为天地华宇的总裁。

2.分拣中心自动化设备持续投入

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公司投入了大量自动化分拣设备,相同时间内处理相同件量下,每条分拣线只需35-50人,较以往减少约100人, 每条分拣线将节约40%以上的人力成本,一年可节省人工成本约500万元。

(天地华宇前CEO邓小波)

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邓小波,2000年加入德邦物流股份有限公司,2006年任职德邦副总裁,2013年12月加入天地华宇集团,担任天地华宇集团总裁。接手天地华宇的一年半里,邓小波做了两件大事。第一是调整未来发展战略,提出平台话战略、供应链战略和信息化战略;第二是制定人才培养计划。

截至2018H1,中通合计在其网络中使用了64套自动分拣设备,同比增速达 190%,这使其分拣中心工人的平均人员成本仅增加16.7%,显著低于41.7%的业务量增速。

2013年,“德邦物流遭挖角,中高层26人集体辞职”的事件名噪一时,当年德邦包括副总裁邓小波、数据分析和枢纽中心总裁阿玉顺、储波总裁蓝刚等都悉数在内,大部分人转投了华宇物流,其中邓小波任天地华宇总裁,在当时可谓震动了整个物流业。

3.成本下降幅度大于单票收入降幅,盈利能力领先同业

从“挖墙脚”,到“被挖墙脚”,诸多努力难掩发展颓势

2018Q2季度,公司单件成本为1.16元,同比下降6.3%;公司单票毛利为0.68元,毛利率显著提升5.6pcts至37.1%。优秀的成本管控能力使其盈利能力领先通达系。

近年来,大部分全国性、网络型公路货运企业都实现了稳步增长,2012到2018年间,德邦营收实现了近30%的增长,安能以56.7亿元取代华宇成为第二、壹米滴答从增长到30亿元。从零担10强企业排行榜看,2014年位居第二名天地华宇到2018年已滑落至第九名。

这也表明,中通干线自有车辆的比例增加及干线运输线路规划与调度优化,形成了一定的规模经济,从而降低单票成本,提升单票毛利。

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原CEO杨铸接盘,人事再次巨变,派系斗争还是及时止损?

进一步,我们对比了通达系公司单票业务成本的各细分科目,结果表明:得益于中通在自有车辆和大长卡车等方面的优势,其运输成本明显低于通达系其他公司;分拣中心的高自动化率水平使其在分拣成本上同样具备竞争优势。

消息称,天地华宇被圆通“挖墙脚”后,原天地华宇CEO杨铸已经回来接盘。杨铸2011年4月份接替徐水波,出任荷兰TNT集团之中国天地华宇集团CEO之职。杨铸当时在公司推行了销售竞聘上岗,本来是很好的事情,却因为各种原因,变成了区域和一级公司培养起了自己的势力。

考虑到分拣与运输成本合计约占据总成本项目的90%左右,以及公司的面单成本中实际包涵了仓储等其他业务成本, 中通在成本端优势明显。

2013年12月18日,邓小波被聘为天地华宇公司总裁,杨铸成为了天地华宇董事会执行董事。而杨铸这次再次被聘为公司总裁,马上就对公司人事进行调整,从网爆名单来看,调整的基本是原来中信收购华宇后从德邦外聘来的,但与其说是派系争夺,不如说是希望减小圆通挖角的后续影响。但是对于10年以上的经理人和物流从业人员来说,这种免职依然是让人失望和寒心的。

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种种迹象表明,这次人事调整被免职的多数是原来德邦物流入职天地华宇的员工,任用的基本是原来天地华宇的亲信。

补交社保对中通净利润影响最低。中通未披露应付职工薪酬细分科目,我们通过两种方法进行相关测算。

曾经是「中国最大的物流运输公司」,从远嫁海外失败,到再嫁修炼内功,从大规模挖角竞争对手,到被意向收购方挖角,天地华宇做出了多种的努力和尝试,从管理提升到产品创新,但可见的结果是下滑的市场排名以及被大规模挖角后的凌乱。

方法 1:参考通达系其它快递公司拆分工资、奖金以及基本养老保险费,采用通达系其它公司这两个指标占应付职工薪酬的平均值做相关假设,中通17、16年工资奖金占比应付职工薪酬的81%、76%,基本养老保险0.41亿。

天地华宇的危机是否能过?

按照上述方法,计算中通补交社保金额对净利润的影响为0.33%, 为快递公司中最低。

时间到达2018年安吉汽车物流股份有限公司决定5个亿入股天地华宇,经过两轮谈判成交已坐实,入资后安吉将成为天地华宇第二大股东!并占据一个董事会席位!

我们发现,中通的应付职工薪酬最低,但是员工的人数相对与申通韵达较多,因此计算人均工资,发现中通的人均薪酬最低, 仅为4万左右,远低于通达系其它公司说明中通应付职工薪酬以GAAP口径统计偏低。

华宇这些年发展坎坷,从TNT时代的水土不服,巨额亏损,到中信管理层的拨乱反正,16年毛利转正,但之后又因为管理层、中信和圆通轰轰烈烈的三国杀。最终圆通收购华宇失败,挖角华宇高管自建快运,后华宇清理德邦系,中信再次接管,算是与圆通彻底闹掰,中信的冷眼旁观,待价而沽。华宇内部派系斗争频繁,这也是导致华宇内耗严重效率低的主要原因。

方法2:我们进一步以通达系其他公司的人均工资的平均值作为中通的人均工资,与员工数量的乘积作为应付职工薪酬,按照计算补交社保的方法计算,中通补交社保对净利润的影响同样最低,为0.8%。

→华宇重要事件:

长期看,我们认为随着中国人口红利的逐渐消失,劳动力成本上涨是必然趋势,快递公司将逐渐通过提高自动化技术、引进无人机等方式降本增效。

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中通也通过引入自动化分拣设备,2018Q2分拣中心的平均人数仅同比增 长 16.7%,远低于业务量增长41.7%,人均效能大幅提升。

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与圆通事件后,华宇引来新的管理团队。管理文化管理团队的多次变更,华宇这几年在泥潭中匍匐前进。或许这次成功牵手安吉,能给华宇带来全新的面貌。如安吉零部件物流业务或将向华宇输入业务。

由于固定资本存在一定刚性,业务量增速更快的企业往往具备更好的收入弹性。

那么安吉物流为何入股华宇,成为第二大股东?这要从安吉物流起网快运,以及安吉对物流的战略布局来看。

我们在剔除了申通和圆通的派送支出以统一口径之后,对比了通达系公司之间的成本结构差异,结果表明:中通的固定成本占比在通达系居于首位,从而在业务量增速远高于行业平均水平的情况下,具备更好的业务量-收入弹性。

其实传统物流企业被其他公司入股、收购、合资创公司的事件近一年时常发生,传统零担企业业务出现瓶颈并下滑,那么为什么传统直营基金的物流都或多或少遇到瓶颈,仅德邦上市并蓬勃发展?有两个原因,第一是外部竞争环境变化,二是自身管理问题。

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公路零担竞争环境变化

对于当下快递行业的竞争格局而言,成本优势具备重要意义。原因在于: 中期看,当网购行为成为消费者生活常态,我们认为快递市场增速将有一个下降的过程,行业增速开始放缓对于行业竞争格局重塑是个有利的机会, 我国快递行业正处于寡头格局形成前夕。

近两年快运市场可谓十分热闹,各类玩家悉数登场,可谓热闹,加盟新贵安能、百世发展迅速,成为头部企业;快递列强强势介入,其中韵达与中通快运发展势头强劲;以整合地区小霸王起家的壹米、整合专线的德坤增速也较为可观;互联网+的福佑、卡行;跨界的安吉、东宇;电商物流中京东和日日顺,都纷纷进入快运市场,这势必会对传统物流企业带来较大市场冲击。

单票价格持续收窄,预计将在低位长期徘徊。从快递单价上看,2018年上半年,全国快递平均单价为12.43元,同比下降1.3%,环比提升2.66%; 从年度快递单价的情况看,目前单价仍旧处于下降通道中,但降幅的边际 变化不断缩窄。

由快递杀回快运市场 上市的快递六兄弟集中发力快运网络, 新邦寻到新东家 顺丰和台湾新竹入局 成立顺心捷达 成为快运招商加盟的新招牌,聚盟由运联传媒好专线抱团发展期望从大票零担占领快运市场的细分领域最终形成特色快运干线的布局。

如果考虑到快递包裹轻量化趋势,则行业单价跌幅更小。 美国行业经验,当快递单价降到最低点的时候,不会马上反弹,而且这一阶段各快递公司为保证市场份额依然会持续大量资本支出,从而拉低利润率,所以再次发动价格战的可能性较小,价格大概率在较低的价位持续相当长一段时间。

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在这期间行业快速增长红利消失,而单价依旧处于较低位置,迫使大部分盈利能力较差的企业退出市场或者被兼并收购。所以长时间低增长及低单价为行业营造良好的集中度提升条件。

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后记

干线产能增速未到瓶颈期,总部对加盟商的补贴或将持续。对比2018年上半年的行业终端价格和快递公司的总部层面价格,上半年终端价格环比提升,同比跌幅缩窄;快递总部的单票收入除顺丰外同比均下跌。

以服务取得收益的物流行业,从华宇的变迁的身上,我们可以看到一些企业发展要素:

这与当前加盟商资本开支意愿低,总部对加盟商的补贴有所加大,干线产能增速高于终端产能增速的行业现状相吻合。

1、对一个公路零担企业而言、所有者权益非常重要,谁对企业负责 、职业经理人对于企业愿景规划缺乏长远的把控,就会是战略持续性收到极大性影响;

因此,我们认为在以市场份额和业务量为争夺目标的格局下,成本管控能力强的公司,有望获取更高的单票盈利能力,并为补贴加盟商,从而保证保障更高的业务量和全网的协调性,从而提供更好的终端服务,并形成良性循环。

2、在充分竞争的公路运输行业、创新动力不足、活力不够,缺乏具有自主知识产权的关键技术和知名品牌。使得华宇对于激烈的竞争缺乏应对策略,被动接受,丧失市场发展机遇;

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3、由于执行人的频繁变动,错过了加盟制带来的体量快速增长的时机,对于电商缺乏敏感度,错过了电商发展的契机;对于市场的后知后觉是华宇一再易主的起因。

业务量口径下市占率行业第一,网络壁垒和资产优势显著

成本的管控水平,为企业盈利能力的稳定和可持续提供保障;网络和资产的持续投入,则成为企业长期成本可控的基石。

快递企业布局网络的广度和密度决定了企业未来业务量的空间。末端揽派环节的广度越广、密度越高,相应的成本就越低。

中通是最早推出有偿派送的快递企业。截至2018Q2,中通仍是全行业网点广度最广的快递之一, 其快递网点数约为2.95万个,网络合作伙伴数量超过9400个,其中包括4000家直接合作伙伴和超过5400家非直接网络合作伙伴。

长途货运卡车数量超过4700辆,其中自有车辆约3800辆。快递分拣中心之间的长途运输路线超过1920条,分拣中心总数83个,其中76个为中通自有,7个来自中通的网络合作伙伴。网络通达97.97%以上的区县,乡镇覆盖率超过85.24%。

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资产投入规模业内领先。快递企业资产投入主要有三方面:自有车辆、自动化设备和土地及转运中心(转运产能和项目储备优势)。

车辆和自动化设备我们前已论述,转运中心方面,中通通过购买土地所有权(其他通达系多为租赁模式),强化转运中心的产能优势, 并为未来可能发展的物流项目储备资源。 对比三通一达的运转中心数量,中通的自有转运中心数量亦居于行业首位。 较多的转运中心说明中通总部的产能水平充足,具备充足的全网扩张潜力, 并在更长的周期内进一步降低总部成本。

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管理优势突出,全网协调性高

公司具备较少的家族制烙印,管理、决策机制完善。公司创始人为赖梅松,02年进入快递行业,目前持股比例低于30%,低于通达系其他公司。与此同时,其他15名董事和高管合共持有公司23%的股份,在行业之中整体处于较高水平。

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公司经营模式的探索经历了三阶段,并逐渐实现与加盟商、员工利益共享。

第一阶段:2002年-2012年

众创、众包、众筹、众扶的加盟模式, 享受行业快速增长阶段的红利。

第二阶段: 2012年-2015年

第一,率先在全网推行“派费制” 。中通以调整派费的形式,平衡东西部之间的业务发展不均匀的利益差异,调动起收件业务量偏低的网点的积极性。

第二,“同建共享”模式。2014-2015年间,公司累计支付了2.7亿股股票作为收购对价,强势收编24家加盟商,将原加盟商转变为公司股东,与加盟商之间形成利益共同体,打破了在传统快递公司总部和地区之间存在的利益博弈关系

第三,加盟商经营权“证券化”。允许加盟商以合理价格转让其经营权,从而 将总部与区域的利益捆绑在一起。

第三阶段:2015年-至今

对外借力资本市场,对内完成员工激励。 引入红杉资本、高瓴资本、渣打直投等外部战投,并在2016年于纽交 所上市。

对内激励:赴美上市时,中通共计预留了360万股, 境外重组完成后,在开曼公司层面向员工增发其认购的股份。截至2017年底, 员工持股平台ZTOES持有为员工持股平台发行的1,084万股普通股。

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小加盟商策略,网络结构扁平化。从全网产能看,截至2017年底,中通 的直接加盟商数量为4000个,数量居于行业首位。

而中通的加盟策略也是注重吸引优质加盟商,控制单个加盟商的末端网点管理数量,从而保证了公司的末端管控水平和效益。 横向对比看,申通的前五大客户的营收占比最高,为 23.3%, 使申通的加盟商结构显示出集中度高,话语权较大的特点。

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三、平衡长期与短期收益,兼顾目标利润率与业务量规模的较快增长

盈利能力:营收及净利保持较快增长,盈利能力行业领先

业务量增速高于行业,市占率居于首位并稳步提升。业务量及其增速是反映快递公司市场竞争力和发展潜力的重要指标。

受益于公司优秀的网络平衡能力和成本端管控能力,2018年Q2季度,中通业务量为21.2亿件, 同增41.7%,高出行业平均水平16.7pcts。以业务量口径的市占率指标看, 中通2018H1市场份额为16.8%,同比提升1.4pcts,较行业第二高出3.2pcts。

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营业收入保持较快增长,盈利能力行业领先。营收是净利之母,2018年上半年,公司实现营业收入77.42亿元,同增38.60%;业务量达37.1亿件, 同增 39.2%;毛利率为34.2%,同比下滑3.1pcts。在剔除货代、物料销售、云仓储等新业务的影响后,纯看快递主业,毛利率为37%;单件毛利由0.84下降至0.80 元。

我们认为,市场份额的扩大应是公司追求的首要目标,公司业务量的有效增长和卓有成效的成本控制则为公司盈利水平提供长期支持。

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净利润增速复合增速高于营收增速。18Q2,公司的净利润为14.9亿元,同步提升108%;非通用准则净利率为26%,同比提升1.0pct。2014-2017年,公司净利润CAGR为94%,远高于2014-2017年的营收复合增速50%,规模经济效应明显,盈利能力不断增强。

单票毛利和单票扣非净利居于行业首位。横向对比,得益于成本与业务量规模的双重优势,中通单票毛利居于行业首位;其单票扣非净利同样最高, 2018H1 达0.4元,遥遥领先于韵达和圆通,主要是其较高的毛利率水平和15%的优惠税率及管理优势带来的较低三费率所致(申通由于非自营转运中心收入和成本不计入公司,未计入对比范围)。

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资本开支:夯实资产壁垒,实力不断增强

由于中通对运转中心采取了直营制模式,且不断加大对自有车辆、土地等方面的资金投入,使其与通达系其他公司相比,拥有最多的固定资产和仅次于圆通的无形资产规模。

2018年Q1、Q2季度,资本开支分别为10.06亿元和7.38亿元;2014-2017年复合增速为53%,增速居于通达系首位。

预计2018年公司的资本开支水平仍将维持较高增速。公司的资本支出与销售额的比例较为稳定,说明资本开支水平与业务增速整体较为匹配,产能增速有效转化为市场份额的提升。

从资本开支的投向看,2017年资本支出共计28亿元,主要包括用于自营分拣中心和仓储(购买土地使用权2.55亿元)以及购买固定资产、设备和车辆25.7亿元。

公司的经营活动现金流净额稳步增长(2015-2017年复合增速为40%),2018H1为14.76亿元,足以覆盖资本支出。2018H1年公司账上现金及现金等价物为158亿元,较年初增长38亿元,为未来发展和投入提供有力资金支持。

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进一步,我们测算对比了各上市快递公司的新增资本开支以及预计新增加的折旧摊销对其利润规模的影响。结果表明:中通的固定资产和无形资产等开支整体上仍将保持较快增长,以新增部分的固定资产折旧摊销年限为10年,无形资产为30年,残值率为5%计算,预计2018年中通的新增摊销折旧对18年利润总额的影响在6%左右。

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ROE分析:净利率水平不断提升,驱动 ROE增长

ROE指标与快递公司的资产轻重关系密切,因此直营制的顺丰与资产较重的中通的ROE整体低于通达系其他公司,横向对比意义不大。

但作为股东长期回报的指标,行业整体ROE的区间为15% -30%,仍处于A股较高水平,说明行业空间仍大,仍处于增量蛋糕市场。

行业整体ROE的下行趋势,亦同样验证了我们这一判断:若行业已经步入存量市场,规模效应使得龙头企业要么实现更高的ROE,要么维持ROE水平并降低价格打击新进入者。

我们依据杜邦分析对中通的ROE进行拆解,结果表明:对于中通来说,其ROE的驱动因素在于其净利率水平的不断提升,主要受益其优秀的成本控制和持续的业务量高增长。

而从中通近年来的资本开支的投向看,其 对自有车辆和大运力牵引车以及自动化分拣系统的持续投入,也使得这一趋势有望延续。 此外,中通周转速度的不断下降,一方面和中通不断加大重资产投入的方向相一致,另一方面也是其获得较大规模融资的结果。

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现金流:经营性现金流充沛、投资现金流出多且筹资现金流适当

中通的现金流模式呈现出:经营性现金流充沛、投资现金流出多以及筹资现金流适当。

理论研究表明,好的现金流模式应当流转流效率高、沉淀少, 伴随企业扩张稳健。受电商消费的淡旺季因素影响,其现金流呈现出下半年的经营性现金流总体高于上半年的特点,但总体上仍较为充沛,呈稳健增长。我们认为,这与其客户分散且议价能力不强以及小加盟商的策略紧密相关,而在后续年份,中通较为充沛的经营性现金流基本足以支付固定资产和无形资产投资。 同时,中通倾向于保留较多的账面现金,用于购买资产或对外投资。

从这一角度看,由于企业的生命周期影响其现金流的投向,进入稳定期后,中 通的现金使用效率有望进一步提高。

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产业链中议价能力决定公司现金流质量。以经营性现金流/扣非净利润指标作为衡量公司现金流产生能力的指标,横向对比看,中通的经营性现金流产生能力同样居于行业首位,此后依次为顺丰、韵达、圆通和申通。

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四、长期逻辑:电商市场目前仍是增量蛋糕,但仍需开拓新市场

新型电商提供增量市场,传统电商仍有韧性

社交电商、微商、跨境电商等新模式不断兴起,提供快递增量新业务。PC端红利逐渐减弱,获客成本不断抬升、移动购物兴起的背景下,以阿里为代表的传统电商平台占据优势地位的同时,亦有包括跨境电商、微商、众筹、社交电商等新模式不断兴起,而以拼多多为代表的社交电商,2017年平台包裹量占快递行业比重为11%,2018Q1,这一比重提升至17%。

新模式崛起的背后,本质上反映的是满足了一直存在却未被满足的用户需求,主要包括:

1.中、西部地区等过去尚未被挖掘或过去由于网络布局不完善而导致电商渗透率较低的市场需求;

2.跨境电商、海淘、代购等跨境物流需求;

3.对供应链进行整合,从而提高平台与消费者之间的连接速度 与成本,从而实现快速更迭的 C2B模式的即时配送和社交电商市场需求。

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电商 vs菜鸟—独立,方能走的更远

经济与社会的每一次转型,都产生了快递业态和竞争格局的动荡。Fedex成立之初,恰逢美国金融保险和IT行业增加值加速增长的时期,空运快递货物的高价值和高时间敏感度属性,使Fedex的诞生适逢其时。

但若行业已经逐步走向寡头并且尚未出现可验证的新引爆点,公司的规模效应与网络效应优势难以被新进入者所扭转。

市场对于快递行业的担忧主要有二:一是短期暂未见到缓和势态的竞争格局;二是菜鸟手握阿里系电商平台的流量,因而对快递企业具备一定的话语权。

担忧之一,我们前文已经进行论述。担忧之二,我们认为:

第一, 菜鸟的平台属性决定了其自建物流是不经济的经营决策,与电商快递合作的方式在相当长一段时间内难以改变;

第二,从菜鸟近期的动作看,其在投资圆通、百世之后,进而投资中通,说明菜鸟并不希望快递公司有任何一家独大,但同时也有选择的与快递企业的龙头加深合作,获取协同优势。

我们认为短期看,中通与菜鸟的合作,有助于其物流效率的提升,并进一步巩固其龙头优势;长期看,仍需要大力开拓阿里系电商平台以外的市场, 这对其管理的战略远见和公司文化,或许是一个新的考验。

B2B市场—产业结构变迁决定物流需求结构

产业结构变迁决定物流需求结构,社会物流成本是物流行业的产值。2017年,中国社会物流总费用为12.1万亿元,占GDP比重为14.6%,与美国8%左右的份额相比,差距似乎很大。

从产业结构的角度来说看,物流需求是以经济发展的引致需求为主,产业结构决定物流需求结构,进而决定了物流成本支出的规模。

当一个国家或地区处于第二产业的初级阶段时,这些行业的产成品、原材料在生产、流通过程中往往具备重量高、流量大的特点。

随着我国产业结构逐渐向工业化后阶段和服务业产业转型,对物流服务的要求更多会以精加工、创新或定制为主。高技术行业是典型的技术密集产业,具备重量低、单位价值高、生命周期短以及更新换代快等特点,因此 相对产品的生产价值,更注重物流服务的质量而非成本。

此外,商业企业凭借多品种、少批量、零库存、快周转的理念,要求物流企业能保证高频率、高效率适应商业企业的经营步伐,为其提供与之相适应的物流服务。

这一时期,物流需求主体对物流服务的要求是快速响应、安全、一体化的物流服务。而随着物流服务内容的变化和关系紧密度的提高,创造的价值也随之增大。

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因此,美国第三产业为主导的现状,导致其物流成本占GDP的比重将呈现逐渐降低的变化趋势;而这一指标对我国物流行业的影响应是分阶段的, 随着我国产业结构不断优化,物流成本占GDP的比重将呈现先增后减的变化趋势。

从网络的搭建上看,中通目前实际上已初步完成供应链、快递和快运的 “三网”组织结构升级,并且还在不断搭载跨境快递等其他业务。

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2017年,中通快递收购了秀驿国际物流,秀驿国际物流主要专注于货运代理以及际物流业务,8月28日,中通泰国公司正式成立。

至此,中通已开通欧盟专线、美国专线、澳洲新西兰专线、日韩专线、中东专线、东盟专线等国家和地区的包裹寄递业务。中通覆盖全球主要经济体的流通网络已初具眉目。

编辑:物流运输 本文来源:对标德邦快递重新出发,中通快递如何跑赢通达

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