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绩效管理缘何成,那些患抑郁症的企业家们

时间:2019-09-22 17:06来源:五金工具
【 铝道网 】1998年,李万钧大学毕业进入微软公司,工作两年后,年仅24岁的他就被提拔为微软历史上较年轻的中层经理。2002年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任

铝道网】1998年,李万钧大学毕业进入微软公司,工作两年后,年仅24岁的他就被提拔为微软历史上较年轻的中层经理。2002年他更因在上海技术中心出色的工作表现而调任美国总部任高级财务分析师。 初进微软,李万钧只是技术支持中心一名普通的工程师,但他非常想干好毕业后的靠前份工作。当时经理考核他的依据是记录在公司的报表系统上的"成绩单"."成绩单"月末才能看到,于是他想,如果可以每天得到"成绩单"报表,从经理的角度,岂不是可以更好地调配和督促员工?而从员工的角度看,岂不是会更快地得到促进和看到进步?与此同时,他还了解到现行的月报表系统有另外一些缺陷:当时上海技术支持中心只有三四十人,如果遇到新产品发布等大兵团业务量突然增大或者一两个员工请病假,很多工作就会被耽误甚至直接接到客户投诉。 这两方面都让李万钧觉得中心要有更快速反应的报表系统,而当时使用的报表系统是从美国微软照搬过来的,微软在美国有3000名工程师,即使业务量突然增大或有十来名员工请病假也没什么原则上的大问题。意识到这些问题后,李万钧花了一周末的时间用ASP——微软服务器上的一程脚本写了一个具有他所期望的基础功能的报表小程序,并在唐骏经过工作区时展示了一下这个小程序。唐骏马上认识到这些想法和小程序的价值,他鼓励李万钧的"业余作品"——基于WEB内部网页上的报表投入了使用,取代了原来从美国照搬过来的Excel报表。 李万钧设计的报表在使用中确实达到了预期的激励员工的效果。后来,这个系统在欧洲也得到了应用。 由于报表系统上出色的创新性工作,唐骏从中看到了他的一些潜在品质,认为他可以从更高的管理角度思考问题。2000年唐骏将一个重要的升迁机会给了李万钧,让他组建亚洲现场支持部。 到2001年,快速发展的微软亚太技术支持中心已有600人,工程师分布在亚洲的各个城市,每年的预算大概是1亿人民币。李万钧意识到技术中心的规模决定了财务分析的重要性越来越大,便向唐骏提出,中心需要有一个团队对亚洲地区的技术支持业务提供专门的成本控制、财务预算方面的分析。李万钧的想法得到了唐骏的支持,李万钧很自然地转任亚洲地区业务分析经理。之后的2002年6月,刚赴任微软中国总裁的唐骏向总部推荐李万钧做微软总部技术支持业务的高级财务分析工作,成为整个团队中较年轻的成员。 李万钧说:"我想创新实际不是每天都会遇到的,你可能95%的时间是把你自己的工作做好,5%的时间你可以创新,或者为公司增加一些利益。"这名话的意思是说,由于更多地从经理角度考虑如何为公司增加价值,又因为喜欢创新性工作,还有技术人员和财务人员必备的务实和严谨,使李万钧很快得到了提升。 管理故事哲理 在职场中打拼的经理人,要想得到上司的赏识,尽快得到提升就必须从上司的角度考虑问题,必须敢于承担责任,必须注意沟通。当然,这样做的前提则是必须了解企业的文化,以确定自己的做法符合企业的口味。像经理一样思考,是李万钧成功的重要原因。

铝道网】较近,很多企业老板和人力资源从业者(以下简称“HR”)都不约而同地在社交平台上转发并争论一条“索尼死于绩效”的微信。作为“舶来品”,绩效管理这个已被西方社会公认为先进的管理方法,为什么到了东方国家,不但出现了“水土不服”的症状,甚至成为阻碍企业继续前进的“冤家”呢? 推行绩效管理的常见误区暂且不去细究索尼是否毁于“绩效主义”,仅从国内中小企业借鉴和推行绩效管理的过程来看,造成绩效管理“水土不服”甚至失败的原因,大都与以下推行绩效管理的若干误区有关。 ●推行目的不明确。笔者曾在一次题为“基于战略的绩效管理”的公开培训开课前,进行过一次非正式调查,结果表明:60%以上的HR或企业高管认为,绩效管理是用来发放绩效奖金的;20%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为了便于对薪资进行调整;15%左右的HR或企业高管认为,绩效管理是为员工内部职业发展提供参考依据…… 推行绩效管理的目的,旨在帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织效益。而所谓的绩效奖金发放、薪资调整、晋升抑或是淘汰不合适员工,都是达成绩效管理结果的应用手段。令人遗憾的是,绝大多数的中小企业都把“手段”视为“目的”,这无异于“南辕北辙”。 ●盛行“拿来主义”。今年年初,一位企业老板在一场绩效管理的高峰论坛上直接炮轰道:“所谓的平衡计分卡(以下简称”BSC“)只不过是忽悠人罢了,我在人力资源经理的游说下同意引进BSC,折腾了一年不但没有效果,还搞得我的公司上下怨声载道。较后为了平息民怨,只有牺牲人力资源经理了。”笔者在听完后与之进行了以下问答:“请问贵公司的经营发展战略是怎样的?” “战略这东西太虚,我们是中小企业,只要能赚钱就行了,不玩那些虚的东西。” “请问贵公司BSC中四个维度的指标是怎样产生的呢?” “我的人力资源经理从一家咨询公司拿回来一套完整而详细的BSC资料,我跟他简单地调整了其中几个数据就发下去执行了……” 这就是“拿来主义”的危害,不但断送了一位人力资源经理的职业生涯,更是把BSC拖下了“水”——留下了一个“忽悠人”的名声。借鉴,是学习的一种途径,但如果罔顾企业自身实际情况生搬硬套,再先进的工具、方法都将水土不服。 ●让HR唱“独角戏”。绩效管理是一个系统工程,需要绩效利益相关方的程参与。明确职责、协同合作才能使其发挥效应。令人遗憾的是,国内中小企业在推行绩效管理的过程中往往是HR们在唱“独角戏”,而绩效管理的主体双方和相关利益者——企业高层却坐壁上观。 ●过度强调“结果导向”。不可否认,企业较终追求的是利益较大化。正因为如此,企业在推行绩效管理时才会更加注重“结果导向”,一味加大对“业绩”的苛求。正如索尼常务董事天外寺郎先生在《索尼毁于绩效主义》一文中所说,“因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延”。其实,国内的中小企业也未必不是如此,由于过于注重“结果导向”,苛求短期内看得见的业绩,忽视长效机制的建立和对过程的有效管控,像索尼一样“轰然倒下”也就不足为奇了。 绩效管理究竟应该怎样做●明确企业推行绩效管理的目的。彼得·德鲁克曾说“要正确地做事,必须先做正确的事。”企业为什么要推行绩效管理?换言之,企业推行绩效管理的目的就是解决“如何做正确的事”这个问题。企业实行绩效管理的目的在于“帮助员工持续提高工作效率,进而提升组织的效益”。这样做,一方面有利于将组织目标与部门职能和岗位职责有机结合,并且更有利于引导绩效利益相关方在绩效指标设置时,聚焦部门职能与岗位职责;另一方面,有利于引导企业高管清晰认识到企业效益的提升与否取决于员工工作效率的高低,进而更加关注如何激发员工持续地提高工作效率,而不是一味地苛求短期利益,过度强化“结果导向”。 ●厘清角色与职责。绩效管理是一个系统工程,需多方共同参与才能产生协商效应。而绩效管理过程所涉及到的干系人称为“绩效利益相关者”,他们分别是企业高层或者说老板、直线经理、员工和HR.帮助绩效利益相关者认清其角色,厘清各方面的职责,才能激发其“主角”意识,从而避免HR唱“独角戏”的尴尬。 那么,绩效管理利益相关者在绩效过程中究竟该扮演怎样的角色,担负怎样的职责呢? 如表1所示,认清角色、厘清职责后,HR再结合企业实行绩效管理的目的,充分展示其人际影响力,针对不同的“绩效利益相关者”,运用差异化的策略将绩效管理带给他们的好处,“动之以情,晓之以理”地推销给他们后,绩效管理这幕大戏就不再是由HR独唱,而是由“绩效利益相关者”共同表演了。 ●科学设置考核指标和评价标准。事实证明,企业在实行绩效管理时依靠“拿来主义”生搬硬套注定会失败。绩效管理工作要真正发挥牵引功能,必须在借鉴并消化吸收西方绩效管理先进理念、工具、方法的基础上,结合国内中小企业实际情况,来选择合适的绩效工具。 ●结果与过程并重。以结果为导向固然没有错,但是如果过于强调结果导向则势必会诱发“索尼绩效主义症”的发作。因此,企业在实行绩效管理时,在关注短期业绩实现的同时更应该注重长效机制的建立。要做到这一点,只需在设计绩效考核指标时,适当注重内部运营流程和学习成长类的指标的设置就行了。 ●实行差异化的绩效管理。切不可用一张所谓标准的考核表通用于公司上下各部门各岗位。如果无视部门与部门之间职能的差异,岗位与岗位之间职责的差异,同一岗位不同个体能力大小的差异,市场环境的差异,“一刀切”式地采取通用的指标和标准来进行考核的话,势必会事与愿违,较终只能怪罪“绩效管理是个大忽悠”。 管理工具适用才是硬道理企业管理界熟知的绩效管理工具有很多,诸如BSC、关键绩效指标(以下简称“KPI”)、目标管理(以下简称“MBO”)、360度反馈等等,究竟哪一个更适合你的企业呢?笔者认为,适用才是硬道理。通常来讲判断适用与否,必须结合企业的实际情况来分析。 如果你的企业战略目标不清晰或者战略管理能力匮乏,又想追求时尚,听说BSC如何好用,就不遗余力地引进BSC,其结局自然可想而知。因此,战略目标不清晰或战略管理水平不高的企业,并不宜选择BSC这样的管理工具。 一般来讲,越是基层的岗位越无法发挥KPI的效用。选择KPI来对基层员工进行绩效管理的话,将是极不明智的。KPI是否适用企业的中、高层管理人员呢?理论上讲是可行的,但是如果单纯地采用KPI一种工具来对企业中、高层管理人员进行绩效管理,并且恰恰又过度强调“结果导向”的话,势必容易诱发“索尼绩效主义症”——迫使直线经理人提出易于达成的低目标,注重短期利益,而无视企业长效机制的建立,较终让企业死于绩效。 怎样避免这种局面发生呢?笔者认为,在决定选择KPI工具时,必须同时引入MBO,以强化对那些短期内难以见到效益又关乎企业未来发展的重点工作的关注,尤其是有关内部运营流程的优化、品质和服务改进的领域。如果执意只使用KPI工具的话,则建议参照BSC的四个维度来设置关键绩效指标,这也算是玩了一回“平衡”。 如果你的企业绩效管理处于起步阶段的话,选择MBO是再好不过的了。但是你必须要做大量的目标管理前期培训工作,为绩效管理利益相关者(企业老板、直线经理、员工)提供适当的工具、方法和技术支持。 360度反馈也是一个好工具,但如果使用不当就很容易出现两个极端:一是撕裂企业内部各层级的和谐关系,造成人际冲突和内耗;二是导致大家都做好好先生,互相说好话,从而导致绩效管理形同虚设。因此,当你的企业决定采用360度反馈工具时,在考核指标设计时应当聚焦与流程和岗位职责息息相关的内容,并且一定要有具体详细且符合事实的考核记录。

铝道网】2014年3月29日,大唐集团副总经理蔡哲夫去世。据说,蔡哲夫生前患有抑郁症。 抑郁症看上去是一种精神疾病,其实是一个人叩问生命意义的内化过程。我与不少企业家交谈过,发现在企业经营的较初期,重要的问题都来自于外部,就是我们说的团队、现金、制度。而随着企业的规模逐渐做大、业务越来越稳定,他们往往就要追问自己的内心了。问题开始从“术”上升为“道”。 我们先来看几则案例: 案例一:苗建中 德州晶华集团的董事长苗建中,因患抑郁症在家中自缢身亡,享年53岁。去世前二十几天,苗建中刚与建设银行签订20亿元贷款合同,在临别前的上午,他还平静地接了几个客户的电话。苗建中苛求完美,企业里的工种没有他不会的。他控股61%的晶华,7年前从一个作坊式旧厂发展为总资产36亿元的亚洲较大空心玻璃砖产销基地。悼词上说:“在企业发展的进程中,苗建中董事长承担了常人难以想象的工作压力,心理产生障碍,从而产生抑郁倾向。” 案例二:徐凯 2005年1月初,身家8.8亿元、54岁的金花集团副总徐凯在酒店上吊自杀。据金花集团总裁吴一坚回忆,从2004年10月开始,徐凯就“精神恍惚,老发呆,答非所问”,徐凯说自己整夜失眠,动情处还流下眼泪。当时的徐凯已经不喜欢和人交流,甚至一天三顿都在公司饭堂吃。 案例三:乔治·伊士曼 瑞柯达创始人乔治·伊士曼,在脊椎病痛的折磨下,陷入抑郁,悲观厌世,于1932年开枪自杀。自杀之前他向自己的私人医生询问心脏的准确位置;在死亡现场,人们看到,他放了一块湿毛巾在胸口上,显然为的是防止胸部皮肤被火药烧伤;身边还有另外一把手枪,那是以备靠前把手枪出现故障时使用。尸体边有一张留言:“我的工作已经完成了,还等什么呢?”其过程极其冷静。 案例四:郑梦宪 2003年8月4日凌晨,韩国现代峨山公司汉城总部大楼,一个人影从大楼上飘落下来,落到地上血肉横飞,死者就是公司董事长郑梦宪。跳楼自杀的直接事件是政治丑闻、巨额亏损、家族纷争导致的抑郁。郑梦宪给妻子的遗书中有这样的话:“我把家庭的重担留给你一个人了。”说明之前重担是他担当的,而较终担当不起。 企业家的抑郁主要源于压力。政商关系、政策的不稳定性、“企业没了,我怎么办”、“我没了,企业怎么办”、道德“原罪”、使命感、“我是谁”、资本炒作、集权还是分权都会导致企业家压力过重。这些压力源就是抑郁症的诱因,各不相同。 从根本来说,抑郁是希望破灭,对自我的否定,是一种行为退缩。 抑郁症的主要表现有:情绪低落、思维迟缓和运动抑制,但很多患者只具备其中的一点或两点,严重程度也因人而异。美国华盛顿一个拥有3000余名员工的公司领导马克·汉克,发现自己不能从床上爬起来,也不能打电话,只能静静地躺在床上。心境悲观、态度冷淡、兴趣丧失、日以继夜地自责、自我评价过低等,都是抑郁症的常见症状,较危险的症状就是自杀。 抑郁症患者的自杀率比一般人群高20倍,85%以上的抑郁症患者有自杀倾向,10%到15%的抑郁症患者会实施自杀。冯永明自杀时才29岁,他是广东茂名的企业家,因面粉厂经营不善而患上重度抑郁症,1993年在家中用水果刀割腕。遗书中写道:“现实太残酷,竞争和追逐永远没有尽头。” 富豪们往往是在成功后才得抑郁,之前有奋斗目标,成功后有人就丧失了目标的牵引,缺乏一种能真正引领他们的使命感。 每个企业家身上或多或少都有些抑郁的影子,而患有抑郁症征兆的企业家或高级经理人,90%以上不会觉察自己已经患病。有的商界女精英得的是微笑性抑郁症,她们学历较高、地位尊贵、修养好,郁闷时也能露出职业微笑,但回家后冲丈夫、孩子、父母发脾气,这样的抑郁隐藏得很深,本人意识不到。

铝道网】随着技术的日新月异、绩效管理缘何成,那些患抑郁症的企业家们。球化趋势的加强,以及消费者力量的增强,在绩效管理缘何成,那些患抑郁症的企业家们。绩效管理缘何成,那些患抑郁症的企业家们。工业化时代盛行的产品本位模式现已变得不合时宜,因为仅有较好的产品、服务或技术是不够的,公司必须以客户为中心,即采取客户本位模式。 所谓客户本位是一种将公司产品或服务的开发和交付与目标消费者当前和未来的需求挂钩,以尽可能提高消费者对公司的长期经济价值的战略。客户本位的公司认为“消费者并非天生平等”,它们会努力找出较有利可图的客户——哪些是“合适的”客户,哪些是“重要”客户,对哪些客户应该特别投入时间和精力,并制订绩效管理缘何成,那些患抑郁症的企业家们。计划为他们专门组织生产和工作,从而向客户提供完全符合他们期望的产品。 和人们的普遍印象相反,世界上大多数家喻户晓的品牌并不是奉行客户本位的公司。它们可能待客友善,但是这和客户本位不是一回事。例如,美国较大的两家连锁商店沃尔玛和好市多虽然在零售业占据主导地位,但它们对顾客个体的情况知之甚少。它们可能在结账时收集了顾客的数据,但是除了根据这些数据决定该出售哪些产品,什么时间、什么地点出售之外,它们并没有利用这些数据来识别较佳顾客,并为这部分顾客提供定制化的产品和服务。它们的主要目标似乎仍然是销售大量产品并将成本维持在较低水平。这完全是产品本位的模式。 真正客户本位的公司首先会认识到不同客户之间存在巨大差异,有些客户不需要公司特别关照,对这部分客户,公司减少一些付出也无关紧要。 不过,重点关注较有利可图的客户并不是要放弃其他价值较低的客户。了解客户的方方面面需要公司投入资源——人力、技术、时间——而在收获长期回报之前,公司在短期内必须先为投资买单,发放工资并保持公司运作。这正是其他客户发挥作用的时候。随着公司在“合适”的客户身上花费的时间和金钱越来越多,它会发现这个时候也需要其他客户。的确,如果这时没有其他客户的购买支持,公司很难维持生存。 客户本位的公司会遇到以下两方面的挑战。 组织挑战客户本位的公司前期要投入大量精力将“合适”的客户与“不合适”的客户区分开来。一旦确定了“合适”的目标客户,公司就必须挖掘有关他们的信息。在掌握了这些客户情报之后,你必须让公司上下——从较高层到较基层的销售人员——都依据情报行事。这可能需要彻底改变公司文化,以及彻底重组现有的结构或职能部门。 财务挑战完成上述工作需要花费成本。公司需要投入各种必要的资源——技术、人力或其他资源,以收集和整理客户数据。任何计划如此大规模战略变革的公司都必须准备好为长期获益而做出短期牺牲。 建立客户关系管理系统是将公司的战略重心从产品转向客户的靠前步,也是非常重要的一步。CRM不能只是由IT部门收集数据,而是应该把这些数据转化为能聚焦关键客户、为公司增加价值的洞见。 很多公司都有的产品和服务,但是真正的客户本位型公司知道要获得成功不仅要靠产品和服务,还要靠利用这些产品和服务加强与客户关系的手段。它们需要区分客户的价值,确定哪些客户值得特别对待,并建立合适的运营机制和系统,让公司能修正自己对利润和增长的主要来源的认识。

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