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费斯法则,执行力与管理者角色定位

时间:2019-11-28 05:01来源:五金工具
【 铝道网 】公司更名是件大事,通常都是公司经营战略转型或升级的里程碑。比如苹果电脑更名为苹果公司就是一个转折点,代表公司的市场将突破电脑行业的局限走向更广阔的空间

铝道网】公司更名是件大事,通常都是公司经营战略转型或升级的里程碑。比如苹果电脑更名为苹果公司就是一个转折点,代表公司的市场将突破电脑行业的局限走向更广阔的空间。 人的右脑具有自主性,能够独自思考并把创意图像化,通俗地说就是“会讲故事”。右脑作为故事讲述者的功能一旦超越左脑的语言局限就可能产生有独创性的奇思妙想,人脑这一潜能在商业的思维中会突破企业的传统定位,突破行业的固有边界,突破市场的空间局限,这三种“突破”在理论上提出的命题是:市场的开放性。 “天猫”行空 马云是一个出类拔萃的企业家,阿里巴巴集团在电子商务产业中创造了一个极具潜能的开放性市场,所以我相信阿里巴巴集团一旦整体上市将会成为中国较高市值的公司之一。电子商务市场的开放性不仅延伸了传统商业的空间,而且让许多已退出流通的商品通过“淘宝网”再次进入交易市场,重新获得了商品的价值属性。 但“淘宝网”的“淘”字不好,顾名思义,可“淘”的空间是有限的,“淘”的市场迟早会从有限开放转变为封闭性的市场。任何市场在走向成熟的阶段,市场的空间扩张接近瓶颈,行业的总体利润将逐渐归零,即市场的规模经济效益递减。“淘宝”更名为“天猫”是质的飞跃,因为“天”是开放性的,“淘宝”到“天猫”的变化,实际上是有限变为无限,封闭的业务变为开放的市场。其实对马云而言,更贴切的名字应该不是“天猫”而是“天马”,我想是因为这个名字已被注册了吧。 创意即是创新 在开放性的市场中,企业经营的产品或服务通常会有较高的溢价,高溢价形成的原因不止一个,但企业决策者的右脑思维是原因之一,就像理论研究者的跨界思维会有新的灵感一样。创业者较有价值的元素之一是创意,创业两字拆开来念是创意+兢业,左脑功能强的企业执行力强,在成熟市场中的竞争性较强,右脑功能强的企业创新性强,在开放市场中的竞争性强。在封闭性的市场中,企业之间的竞争通常是价格战的逐步升级;在开放性的市场中,企业之间的竞争会不断推动市场的空间延伸。 有效市场理论的一大缺陷是假设前提的虚假性,一般均衡价格形成的基础之一是完竞争,而完全竞争的市场在理论上是封闭的。市场的空间延伸必然是一个不断打破均衡的创新过程,所以奥地利学派的经济学家熊彼特先生在他的创新定义中包含了新市场的开发。在熊彼特看来,新市场的开发和生产要素的重组是比技术变革更为重要的创新行为。 借助于遗传学和生理学的研究,我们发现企业家的基因主要来自于人的游戏欲或好奇心,现在我们又看到,企业家的创新本能来自于人的右脑思维。在人的潜意识中,企业家的形象思维能力一旦突破了语言的局限会产生想象力,这时就可能出现公司更名的提议。因为在企业家看来,原来的公司名称已成为公司进入新市场的约束了。“淘宝”更名为“天猫”,“苏宁电器”更名为“苏宁”,或许都和当年“苹果电脑”更名为“苹果”公司一样,反映了企业家的创新本能。

铝道网】业经营要想成功,策略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的策略,却因缺少执行力,较终导致失败。市场竞争日益激烈,在大多数情况下,企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好,那么它就会在各方面领先。有关调查表明:成功的企业,20%靠策略,60%靠企业各层管理者的执行力,其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性,并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低,更有一些管理学家把2003年定为企业“执行年”。由此可见,企业迫切需要执行力,培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位,改变过去是“策略上的巨人,执行上的小人”的角色定位。 管理者必须具备相当的执行力 “执行力”是否到位既反映了企业的整体素质,也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令,更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力,那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上,更应着重于管理者角色定位的观念变革。企业要培养执行力,应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足,而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上,我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标,我们就必须反思管理者的角色定位——管理者不仅仅制定策略,还应该具备相当的执行力。 管理者需要一手抓策略,一手抓执行力 再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此,作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力,做到一手抓策略,一手抓执行力,两手都要硬!策略和执行力对于企业的成功来说,缺一不可,二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南,根据策略来制定执行方案。 管理者不应将执行力和策略割裂,把它们看成完对立的部分。一方面,管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁,没有什么实际的价值。另一方面,管理者需要用策略的眼光诠释“执行”,也就是说不要陷入“执行”的泥潭,执行是需要策略来指导。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行相匹配。 管理者是策略执行较重要的主体 许多人认为管理者就是制定策略,而执行属于细节事务的层次,不值得管理者费神。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景,定好策略,至于执行嘛,那是下属的事情,作为管理者只需要授权就行。这个观念是错误的。相反地,执行应该是管理者较重要的工作。实际上,真正的管理者必须脚踏实地,深知自己所处的大环境、认清真正问题所在,然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧!管理者制定策略后也需要参与执行,只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略,这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权,等到发觉策略不能执行,这时再调整策略,可能晚矣。 管理者必须重视培养部属的执行力 管理者是策略执行较重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时,管理者还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力,是企业总体执行力提升的关键。 管理者应致力于营造执行力文化 执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为,因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程,如何将工作做得更好,那么,管理者的策略自然能够彻底地执行。 企业要有执行的文化,但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣,就是找理由说做不到,或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业,员工一定会用心去做事,讲究速度、质量、细节和纪律。 管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成,不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”较终成为推动企业前进的“合力”,只有依靠企业文化,“执行”也不例外。在做咨询的过程中,我发现的企业,其内部都有一种强烈的“执行文化”,它们注重承诺、责任心,强调结果导向,这一切都是“执行文化”的具体表现。 作为管理者,重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上,要制定有价值的策略,管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中,一切都会变得明确起来。企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。面对激烈的市场竞争,管理者角色定位需要变革,从只注重策略制定,转变为策略与执行力兼顾,同时努力营造企业执行力文化!以执行为导向的企业,策略的实施能力会优于同业,因此它们会更更出色。

铝道网在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个。 提出者:美国管理学家P·S·费斯 点评:步步为营,方可百战百胜。 在激烈的市场竞争中,划和调查有时并不能保证做出较好的决策。环境在不断的变化,竞争对手的行为也并非总能预测,消费者的行为也充满了不确定性和非逻辑性。要想在竞争中立于不败之地,就要做到在拿到新的东西之前,千万别放掉你手中的东西,尤其是手中的东西对你来说很重要时更应该如此。 可口可乐与百事可乐同是球著名的碳酸饮料生产商。在二十世纪商战史上,没有比可口可乐与百事可乐更激烈更扣人心弦的市场争夺战了。这两家占世界饮料主导地位的美国企业,在全球范围内,掀起了一场旷日持久的世界大战,可口可乐稳守反击,百事可乐攻势如潮,谱写出了一曲曲波澜壮阔的商界传奇。正是在两强的争夺战中,本来有着优势的可口可乐由于自己的错误决策,而痛失了自己的老大地位。这一切都源于可口可乐对自己处方的一次不明智改变。 20世纪80年代,可口可乐与百事可乐打得不可开交。1983年,可口可乐的市场占有率为22.5%,百事可乐为16%。1984年,可口可乐是21.8%,百事可乐是17%。同期市场调查结果表明:百事可乐是一家年轻的企业,具备新的思想,富有朝气和创新精神,是一个发展快,赶超靠前的企业。不足之处是鲁莽,甚至有些盛气凌人。可口可乐得到积极的评价是:美国的化身,可口可乐是“真正”的正牌可乐,具备明显的保守传统。不足之处是迟钝,自命不凡,很有社会组织的味道。 运用自己的年轻优势,百事可乐掀起了对可口可乐的新一轮冲击。经过精心策划,著名的BBDO广告公司为百事可乐公司策划出一份称做“白纸”的备忘录,它规定了百事可乐未来所有宣传的基本纲领,打出了“奋起吧,你是百事可乐新生代生龙活虎的一员”的广告口号。这个口号既迎合了年轻人追求时髦,想摆脱老一代生活方式的叛逆心理,又吸引中老年人想显示自己仍富于青春活力,而把可口可乐映衬为陈旧、落伍、老派的代表。 百事可乐的这一举措形成了一股强烈的冲击波,极大地撼动了可口可乐一个世纪的至尊地位,至少在可口可乐公司的人看来是如此。措手不及的可口可乐公司为了拉回被百事可乐夺去的“百事新一代”,耗资400万美元,于1985年5月修改了沿用了九十九年的“神圣配方”,推出了“新可口可乐”。然而,“新可口可乐”的推出,却使可口可乐走向了险象横生的深渊。后来的事实证明,在与百事可乐竞争的生死存亡的关键时刻,可口可乐犯了一个致命的错误。 在新配方推出之前,可口可乐公司在美国和加拿大的几大城市做了27万人次的广泛调查。调查结果表明:无论是美国人还是加拿大人,他们都想追求一种新的生活方式,他们认为可口可乐的古老配方在百事可乐的推波助澜的攻击下,缺乏竞争力。正是在这次调查的基础之上,“新可口可乐”推出了。与此同时,可口可乐公司宣布停止老配方可乐的生产销售。 新产品推出后,可口可乐公司每天收到多达600封的抗议信和1500次以上的抗议电话,更有许多消费者上街游行,强烈抗议新产品对他们的背叛。百事可乐公司更是火上浇油地推出了“既是好配方,为何要改变”的广告语。这个雄霸可乐世界百年之久的亚特兰大帝国,终因自己的连连失误,加上竞争对手的咄咄逼人,陷入空前的危机之中。 新可口可乐的推出忽视了一个重要的因素:人们对名品牌的感情支持度。可口可乐一向被作为美国精神的象征而为大多数美国民众所接受。新产品的推出,伤害了许多消费者对老品牌产品的忠诚。他们认为可口可乐已不再是真正正宗的产品了,它太小家子气,百事可乐发动的一小点攻击,就使他乱了阵脚。这样做纯粹是在自己贬低自己,同时也侵害了消费者的尊严。 面对四面楚歌,可口可乐被迫宣布恢复原有配方,并将其命名为古典可口可乐,并在商标上标明“原配方”。新可口可乐则将继续生产销售。这样,一路狂跌的公司股票才重新得以回升。 然而,这一策划上的重大失误,已造成可口可乐市场一片混乱。新老消费者都被弄得无所适从,百事可乐又借机制作了一个绝妙的攻击广告: “要哪一个?”店员问道。 “就要一听可口可乐。” “噢,这里有好几种可口可乐,有原来的可口可乐,也就是新可口可乐出现前的那种,新的可口可乐也就是你们习惯当它是老的那种……它是为你们较新改进的可口可乐,除了可口可乐外,它确是正宗的老可口可乐,但如今它都成为新可口可乐,我说这些你明白吗?” 这绕口令式的一段话,谁能明白呢?再冷静的顾客也不耐烦了,人们自然转向其他商品。 随后,可口可乐又利用百年庆典大做宣传,以挽回自己的颓势。14000名工作人员从办理可口可乐业务的155个国家和地区飞往亚特兰大,从全国各地30辆以可口可乐为主题的彩车和30个行进乐队迂回取道开进城里。 公司免费以可口可乐招待夹道欢迎的30万群众,在半个地球之遥的伦敦还组织了更精彩的“上浪潮”新节目,60万张多米诺骨牌一次倒下,壮观无比,卫星还向世界各大城市转播了这一盛况。 但是,这空前的盛举并没有从根本上改变它与百事可乐争战的格局。1985年可口可乐与百事可乐的市场销售比是1.15∶1,两巨头已是平分秋色。而到了1993年,百事可乐以250.21亿美元的销售额高居世界较大工业公司的第48位,而可口可乐仅以139.57亿美元,远远落到第94位。百事可乐公司终于成为了世界饮料市场的新霸主。 从软饮料市场的领头羊,到较后丢掉世界软饮料市场的霸主地位,可口可乐的教训是值得深思的。在新饮料还未在市场站稳脚跟之前,就过早地宣布老饮料停产,是可口可乐公司的致命错误。虽然后来及时采取了补救措施,但独霸的地位已不再!它告诉我们:进行战略决策,在拿到第二个以前,千万别扔掉靠前个!

铝道网】你喜不喜欢热情的人?我是说那种超级热情的人。 我以前喜欢,现在不太喜欢。因为我担心他的这份“超级”热情很难维持长久。 你去一家企业应聘,负责招聘的人力资源部门负责人,将公司描绘的相当完美,在他眼里老板简直就是神的化身,而公司能提供的待遇也是那么的诱人,总之一切都看起来是那么的美好。 这样的工作机会,你动心吗? 以前我可能会。如今,我不会。 太完美了,不是吗? 你不担心这种种景象只是昙花一现,泡泡有破的那天吗? 日子还是平平淡淡是较真,管理还是有条不紊、波澜不惊的好。 中国人喜欢搞“整风”运动。什么事说要抓了,那就一抓到底,展现出强大的执行力。不过可惜,大多只是“一阵风”。 记得小时候读书时,学校领导在大会上宣布本月是清洁月,校要评比保洁做的较好的班级。于是,在接下来的班会上,在班主任激动人心的鼓舞下,同学们个个摩拳擦掌,纷纷表示一定要争靠前,为班级争光。 那个月里,清洁责任表排的较详细,有包干区责任人,有包干区检查人,还有包干区督导人。每个同学每天都紧张的关注自己脚下的那一片地和自己的包干区,唯恐给班级拖了后腿。 每每班级门口走过来带着红袖章的值勤老师和同学时,大家都紧张的不得了,大气都不敢出,直勾勾的循着他们眼睛瞄的方向,生怕被他们发现一点点灰尘的蛛丝马迹。 在弦绷的很紧的一个月后,评比成绩终于公布下来了,我们班如愿以偿的在本次保洁比赛中获得全校靠前,被评为一等奖。 大家欢欣之余终于如释重负。 问题接着便来了。 从宣布结果的那天起,包干区没人打扫了,就是有人打扫也是敷衍了事;包干区也没人检查、没人督导了,说是怕“得罪”人。 清洁说的过去不就行了,对学生来说,难道不是学习较重要吗? 没多久,所谓的“清洁卫生标杆班级”跟其他班也没两样了。 我们是在这样的环境中慢慢长大的。 从那么小开始,学校就有意无意的训练我们“察言观色”,有意无意的引导我们做事情习惯“一阵风”。

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