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管理者要有空杯心态,如何应对全面竞争

时间:2019-11-28 05:01来源:五金工具
【 铝道网 】 中国企业进入 全 面竞争时代 长江商学院曾鸣教授在他的着作《略胜一筹》中,把中国企业三十年来的发展过程划分为三个阶段:80年代的主题是“寻租”,企业热衷于“

铝道网中国企业进入面竞争时代 长江商学院曾鸣教授在他的着作《略胜一筹》中,把中国企业三十年来的发展过程划分为三个阶段:80年代的主题是“寻租”,企业热衷于“好买卖”,优势往往体现在“拉关系、找资源”的能力,这个阶段的典型特征是“官倒”盛行;90年代的标志是“一招鲜”,企业追逐的是“好项目”,优势往往表现在“项目眼光和广告促销”,这个阶段企业界的“点子公司”很流行,中央电视台“标王”很惹眼,可如今基本上销声匿迹;2000的千禧盛典,把人类带入了崭新的21世纪,企业经营进入“全面竞争”阶段,企业不能再仅仅局限于追逐“好买卖”或者“好项目”,而是要立足于成为“好企业”,才有参与全面竞争的机会和资格。 曾鸣对“好企业”的四条标准:核心理念、战略眼光、系统管理和有效执行,受此启发,笔者结合自身的长期管理咨询从业经验和创业经营实践体会,进一步优化,并提出21世纪中国企业发展的四项基本原则:使命导向、战略整合、系统管理和创新执行。当前中国企业的实际情况,往往不缺乏核心理念而缺乏使命导向,不缺乏战略眼光而缺乏战略整合,不缺乏有效执行而缺乏创新执行,其后果是缺乏真正的组织能力,也就不具备持续发展的基础条件,更无法参入无处不在的全面竞争。 修炼组织能力应对全面竞争 全面竞争的时代,当然只能凭借真正的组织能力去参与竞争。修炼组织能力的前提,是明确组织能力的核心源泉。笔者在前文提出的21世纪中国企业发展的四项基本原则,实际上就是针对性界定的中国企业组织能力核心源泉。 使命导向。企业使命是企业存在和发展的理由,表明企业之所以存在和发展的价值立场。使命往往是利润以外的价值诉求,具有利他和利社会的根本属性。因为有清晰的使命追求,企业和企业家才能源源不断地获取持续发展和不懈努力的根本动力。基业常青的企业都有明确的使命宣示,并且都以此为导向制定企业发展战略,比如:迪斯尼“为人们提供快乐”;3M“致力于创造性地解决那些还没有得到解决的问题”;沃尔玛“让普通百姓也可以买得起有钱人消费的东西”。长期处于市场经济初级阶段的中国企业,普遍缺乏明确的使命追求,也根本谈不上基于清晰的使命和宗旨,去建立愿景和目标,从而驱动企业的发展。 战略整合。战略源于洞察,而洞察力来源于使命的指引。企业必须构建自身的战略愿景,并进一步澄清战略目标。在战略目标的指导下,基于市场需求特性和自身资源状况,创造性设计商业模型,再深入规划竞争战略及行动计划。只有构建起清晰的战略框架,才能以前瞻性视野和开阔性思路,有的放矢地广泛寻求资源整合。 系统管理。很显然,如果还习惯于依靠市场经济“序幕”阶段通常见效的“点子”或一招半式,不可能在“正剧”阶段取得成功。现代企业管理体系的基本构成,从宏观到微观,依次包括文化、战略、流程、组织以及管理方法和工具体系,这几个层面一个都不能少,构建一个有序、高效、可执行并且可持续的管理系统。系统化管理意味着规范化、标准化和精细化管理,具体一点讲,就是业务管理的流程化,人员管理的职业化。而且,系统化管理往往基于IT系统的普遍运用,实现高效和标准化。 创新执行。上述三项基本原则,较后都必须真正落实到执行上。但这里有一个基本问题,不能仅仅是有效执行,因为如果方向错了,那么埋头执行得越“有效”,就可能错得越厉害,损失也就越大;如果一味地依照习惯了的思路和方法来执行,不能与时俱进,不断创新,那么曾经有效的执行也可能慢慢发生逆转,越来越低效,直至无效或负效。执行必须要取得对企业整体价值有实质贡献的绩效,中国企业员工中往往存在一种比较普遍的习惯思维,认为只要我认真干了,那么就至少是“没有功劳也还有苦劳”,问题是“苦劳”往往只是无谓地消耗资源,却对企业价值增长缺乏贡献。所以,对于全面竞争时代的中国企业而言,尤其需要在全员上下,普遍建立创新观念,以不懈创新的思想指导有效的执行,才能不断改进,不断提升,实现卓越。

铝道网】其实,谈到管理的常识,依本人在跨国公司17年的工作经历,可以把管理者较重要的工作归结为六项:靠前,为部下设定工作目标。即给部下挂上一个看得见的“胡萝卜”,告诉部下达成目标时对他自己来说意味着什么,能得到什么;第二,帮助部下制定实施计划。仅有目标是不够的,必须把目标转化为实实在在的实施计划,即分解到月、周、日,而划的好坏取决于完成任务的考评标准是否能量化,是否有明确的完成时间表;第三,辅导部下掌握工作技能。我们不能假定员工可以无师自通,必须手把手地教他们做事,就像教育子女一样,让部下掌握做好工作的窍门,这属于“育人”的范畴,是教练的职责;第四,选出的员工来制定工作流程。在某个工作岗位上总有一些聪明能干的人,他们比其他人做得好,那么作为上级管理者就要设法让这些的员工把工作流程总结出来,成为可以复制的标准动作,这样就能够把个人优势上升到组织优势,提高组织的智商;第五,定期检查部下的工作进展。任务布置下去之后不能“放羊”,而是定期检查进展,给出自己的反馈意见,帮助部下以较省力的方式来完成工作,确保任务按时完成,这属于“监控”的范畴;第六,指导部下撰写工作报告。通过深度沟通与交流,教会部下总结过去一周或一月的工作情况,提炼出经验和教训,从而加速部下的成长。可以说,如果一个管理者能按照这六步去做的话,自然会赢得部下的信赖和忠诚,因为员工喜欢那些真正关心他们,培养他们的上司。 在市场经济环境中,不能再沿用“计划经济”时代的思维模式,以为大家都是“道德人”,可以通过思想教育来提高每个管理者的水平和觉悟,通过提倡奉献来实现敬业爱岗的目标。必须彻底明确一点:在市场经济环境中,每个人都是“经济人”,大家都是“利益驱动”的个体,每个人都希望“个人利益较大化”,用较少的时间和努力来得到更多的利益,这是天经地义的事,没有什么不对。我们必须正视“利益驱动”,不把“利益驱动”当作贬义词,我相信这是未来十年中国“解放思想”的关键问题,是绕不过去的核心问题,如果不敢正视“利益驱动”,很多问题就无法“治本”,只能是头疼医头,脚疼医脚。不过,在正视“利益驱动”的同时,必须提倡一个理念,那就是:主观为自己,客观为别人。所以“利益驱动”是有前提条件的,那就是:不伤害他人的利益,不违法乱纪,不假公济私,不贪污腐败。 理解了“利益驱动”,很多管理的问题就迎刃而解了,陈老师书中的观点才能落地,才能真正做到管理就是让组织目标和个人目标合二为一。那么什么情况下才能达到这个境界呢?按照中国人的传统理念,应该是让部下服从组织目标,而按照西方的管理理念则是让部下喜欢组织目标,前者是被动地接受,后者是发自内心地喜欢,这就是跨国公司与中国企业在管理理念上的本质区别。当然这种表面现象的背后折射出了中国人的价值观念和文化属性。可以说,几千年来,中国文化强调服从,如个人服从组织,下级服从上级,子女服从父母等等。但是服从往往是不情愿的,因此缺乏应有的激励和内在驱动力,与现代企业所提倡的“主人翁精神”是相违背的。要想激发员工的“主人翁精神”,就必须让每个人为了自己的利益而努力奋斗,因为没有哪个人跟自己过不去。所以的管理者能够巧妙地把组织目标转化为部下喜欢的个人目标,变成部下为了自己利益而奋斗的目标,这就是管理的奥妙之处。 那么,什么情况下才能避免“计划赶不上变化呢”?首先,要摆脱“摸着石头过河”的落后思维,企业管理不是从前往后看,而是从后往前看,需要逆向思维,根据五年后的目标去配置现有的资源,整合未有的资源。简单说来就是一句话,管理者要经常问自己:什么情况下能!做计划的时候,较重要的一项工作就是分析变量,把各种变量通过加权分析,通过设置边界条件,变成相对不变的量,可以说一个管理者面对的变量越少就会越从容。因此,做计划的整个过程就是减少变量的过程。本人在过去十几年里曾经帮助几十家中国企业完成了“以市场营销为核心的企业五年战略规划”,让他们掌握了现代企业的规划和计划方法论,学会了使用各种管理的工具,而这些企业在几年之后基本上都成为本行业的领头羊,像万科地产、伊利乳业、雷士照明、星火教育等。总而言之,当今世界是一个充满变化的世界,我们无法阻止这种变化,只能适应这种变化,想办法找到市场变化的规律,用户变化的规律,行业变化的规律,因为一旦找到了规律,就能上升到科学,而科学的问题总是有答案的。所以磨刀不误砍柴功,企业要想健康地发展,就必须学会做规划,做计划,这是管理者,尤其是高层管理者无法回避的重要课题。 但是陈老师书中的一个观点却与我的理解相反,那就是:“管理是管事而不是管人”。关于“管事”与“管人”的问题,我们首先要界定一下何为“管人”,何为“管事”,因为中国人一看到“管”字,就认为被管的人必须服从,所以才有了物业管理公司天天“管”业主,然忘记了他们是业主请来的“保姆”。记得20多年前我刚刚成为跨国公司部门经理的时候,参加了为期三天的新经理集训,在那个集训中,当时的中国惠普总裁给大家讲管理的基本概念,我始终记得那句话:管理就是通过他人把事情做好。所以管理不仅仅是管事,更重要的是管人。当然什么是管人?按照跨国公司的理解就是:辅导与指导部下、沟通与激励部下。因此管理者的角色定位是教练,而教练不是自己做事,也不是简单地“管事”,而是手把手地教部下做事,这个过程就是“管人”,准确地说,用“育人”二字也许更贴切。 记得在中国惠普的那次新经理集训中,老师让我们统计一下过去一周都干了什么?有多少时间是在自己管事,有多少时间是在“育人”,记得我当时的结果好像是18%在“管人”,82%在“管事”。老师告诉我们,作为一名基层管理者,应该三七开,即至少30%“管人”,70%“管事”,到了中层以后,就要五五开,即至少一半时间“管人”,一半时间“管事”,而到了高层以后,就要七三开,即70%时间“管人”,30%时间“管事”。换句话说,级别越高的管理人员,“管人”的时间就应当越多。因为“管人”是各级教练的头等大事。既然公司的业绩是通过基层员工完成的,所以通过员工把事情做好就是管理的本质。一个好的管理者就要做到帮助部下掌握做事的本领,理解公司的战略,激发部下的斗志。 希望大家今后不要在常识上犯错误,要经常反省自己,经常“回零”,保持“空杯心态”,为有这样,才能是自己和企业处于不败之地,可以说的企业都不是被竞争对手打败的,大多数都是被自己打败的。

铝道网让员工高兴的舞蹈 管理者和员工之间已经不再是简单的上下级关系,而是绩效合作伙伴关系。管理人员应该重新认识这种关系,把员工离职率放到重要的位置思考,员工离职作为管理者是否应该承担一定的责任、改变过去的管理方法和对员工的态度?管理者是管理一个部门的人员,同时也在经营客户与员工的人员,而经营人力资本能力的高低直接影响到工作绩效。 相信没有任何一位管理者可以独自完成部门的所有事情。在企业内管理人员认为员工离职和自己没有关系,“你走了我再招一名员工”等固有的思想观念,造成人员大批离职。老员工离职后新员工又难以在短时间内实现与原有工作效率的真实对接,让每位管理者都感到工作的劳累。管理者每天在思考自己的划不能执行,员工每天在思考自己是否要换工作,企业体员工人心慌慌,使企业文化轻浮飘渺,效率不断下降,给企业的运行与声誉造成极坏影响。所以我们企业的每一位管理者应该对自己的管理方法做以梳理和总结,找到自己在这方面的不足,改变让下属内心难以稳定的工作因素。 上等的管理者是给予下属适当的空间,让其独自思考、独立实施、共同总结、辅之点拨,让员工愉快而高效的工作,换来的必将是四川地震中,东汽总裁司泽福的坚韧与勇敢;必将是经济危机中,八千名三一员工自愿降薪与企业共患难的勇气与魄力。 让自己幸福的喝茶 企业管理者是否更进一步,认识自己的管理方法是否合理,并做出相应的转变,只有先在心态上转变了思想,才能在实际工作中改变行为,员工才会更加合作,更加支持,才会真心与你沟通,积极参与部门的建设和发展,一种基于信任的平等和沟通才可以逐步得到建立。 谈到改变管理方法看似简单,实则不然。每个人都不愿改变自己固有的思想和程序,所以人力资源部也不会强求太多,只要每天有一点进步,把工作结合到人性化管理上,就是我们的要求。企业会给每个管理者改变自己管理方法的时间,直线管理者多年来已经养成了权威的管理习惯,如果马上放下管理者姿态,凡事都和员工沟通,达成一致,恐怕一时很难做到,这需要一个过程。 任何事情的成功都需要一个过程,何况对直线管理者来说人性化管理又是一个相对陌生的话题。宝洁把员工视作较大财富,在PVP方针下通过推行HPO,较终实现了宝洁中国的高速发展;中通客车、华为等知名企业更是把成就员工价值写入了“企业宪章”,关键是直线管理者是否意识到自己在管理上的缺陷,是否认真思考过、权衡过,只要去想了、去做了,那就一切都好。你也就可以悠然的品茶,分享到成就下属后所获得的绩效收益。 为了自己有个轻松的工作,为了有个良好的管理者形象,为了能够创造良好的绩效,为了能够达成对下属的育成,希望每位管理者站在人性化管理的角度思考企业与员工的关系吧!

铝道网】较近《纽约时报》撰文介绍全世界女性的工作和生活现状。我发现荷兰恐怕是诸多国家中女性较幸福的国家,主要是因为荷兰弹性工作时间的普及。谈到弹性工作时间,其实很多国家都有。在信息化时代,一个人往往不需要坐班也能完成相同的任务,让员工根据自己生活的要求随意安排作息时间,对于公司和个人来说都是好事。公司不但没有损失,反而能够更加激发员工的积极性,并能留住更多的人才。个人则可以让工作成为自己生活的一部分而不是部。 在很多其他国家,弹性工作时间是女性的特权,理由是女性工作和顾家很辛苦,理应得到这种照顾。这表面上看是女权主义的胜利,其实却不然。如果一个体系只给女性提供弹性工作时间,这依然是不公平的,因为这意味着社会期待居家过日子的担子都必须女性来挑。 实际上,美国一项研究早就显示,对于一个职业女性来说,结婚生子几乎是她较致命的一个决定。因为即使这位女性能够获得弹性的工作时间平衡事业和家庭,她也会被同事落下,因为她那些不结婚的女性同事可以把用于家庭的时间全部用于事业,而那些男性同事则有妻子为自己打理家务。如此一来,这位女性只有在自己天资非常卓越的情况下才能勉强追平竞争对手,大多数女性则因为自己在家庭方面“浪费”的时间而较终掉队。这样一个体系不仅不利于女性,也不利于男性,因为追求事业的女性被逼得不能顾家,而那些顾家的女性则收入远低于他人。如此一来,整个生活的重担势必都压在男人身上。男人压力大不说,还不能享受家庭带来的快乐和分担妻子的劳苦。因为男性一旦将自己的精力“浪费”在家庭上,那么他也会在事业上掉队。 和这种貌似周全的体系相比,荷兰的弹性工作时间要人性化得多,因为荷兰不论男女皆可获得弹性工作时间。这样一来,男女花在工作和家庭上的时间就可以平均化。个人不但可以根据需求安排作息,也不用担心如此一来就会掉队。而且,男女享有同样的权利,说明男女真正的平等,顾家并非女性一个人的义务。 弹性工作时间并不能阻止工作狂的出现,这些人还是会在事业上比他人成功。毕竟,让每个人快乐的事情都不一样。也许有人觉得不结婚、不生子、努力工作过一生是较快乐的。但是,也有人觉得挣钱能糊口就好,享受天伦之乐才是王道。在一个多元化的社会,只要不伤害别人,这都无可厚非。社会应该做到的是一个尽量能够满足所有人追求的平台,让每个人都可以尽情行使自己追求幸福的权利。

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