当前位置: 金沙澳门官网网址 > 五金工具 > 正文

职场发展需平衡现在与未来,用兵如神

时间:2019-11-28 05:01来源:五金工具
【 铝道网 】世纪以来,PE基金收购了大量企业(包括上市和非上市公司)。在1995-2006年期间, 全 球范围内PE收购企业的总市值占同期上市公司总市值的比率增长了一倍,如在英国,从

铝道网】世纪以来,PE基金收购了大量企业(包括上市和非上市公司)。在1995-2006年期间,球范围内PE收购企业的总市值占同期上市公司总市值的比率增长了一倍,如在英国,从1.1%达到3%.在2007年底,英国PE控制的企业雇员超过100万人,占英国非上市公司员工总数的6%.PE控制下的企业成为一个重要的经济力量。在中国大陆,有本土的弘毅、鼎辉;合资的中瑞、中比产业投资基金;乃至近期成立的厚朴、上海金浦产业投资基金等等,国内PE基金的规模正在不断壮大。 大量的西方学者研究已经证明,的PE基金能够为他们持有的企业创造更好的绩效,其中的解释原因在于:强大的管理层激励;更密切关注现金指标;引导树立和达成一些具有转折性意义的关键指标而非传统季度利润指标;股东基础稳定等等。但是自2008年以来,PE领域的一些西方较前沿的研究发现,除上述原因之外,PE基金在被投资企业的董事会运作方面,相比一般的上市公司而言,发生了根本性的变化,这个因素对于解释PE基金的超额收益具有重要的意义。 要绩效还是要治理? PE董事会(指PE基金投资控股后的企业建立的董事会)是否比PLC董事会(上市公司publiclistedcompany的简称)更为有效呢?在有效监督和提供企业价值增量方面,PE董事会和PLC董事会到底有哪些不同呢,又是否带来了不同的利益呢?不同的董事会行为是否仅仅由于所有权结构不同导致的呢?PLC董事会为增加其有效性,是否能够从PE董事会中学到些经验呢? 英国伦敦商学院的Acharya教授、麦肯锡咨询公司的董事Kehoe和MWM咨询的合伙人Reyner合作进行了一项实证研究,这个研究的实证基础是: 1.和曾在公众上市公司和PE所投资企业均担任过董事(大部分人是同时担任两类公司的董事,姑且可以称他们为“两栖董事”)的20人进行了深度访谈。 2.对FTSE100(英国金融时报100指数)企业的董事会进行分析,包括构成、开会频率、分委员会和非执行董事的薪酬等。 3.对FTSE100中的10个企业董事会进行了案例研究,通过问卷调查和公司董秘的访谈,了解非执行董事花费多少时间、董事会如何花费他们的时间、董事们获取的信息质量等。 4.对66个被12家PE基金投资的企业董事会进行详细分析,这66个英国企业被PE投资是发生在1996-2004年间。 在对20名“两栖董事”的会谈中,这些董事强烈认为PE董事会的效率显着高于PLC董事会,75%的人认为PE董事会在企业股东价值增加方面比PLC董事会有优势,没有人认为PLC董事会有优势。 访谈者认为,由于上市公司股权结构和治理结构的不同,影响到对董事责任的期望,对董事的行为也设置了很多限制。公众公司为了保护分散小股东的利益,确保给予证券市场充分公平的信息披露,诸如审、合规、管理层薪酬、风险管理等公司治理问题不可避免地突出占据着董事们的头脑。在对5个方面进行打分的过程中,战略领导力、绩效管理、利益相关者管理等3个方面,PE董事会得分更高。而在公司治理(包括审计、合规、风险管理)、管理层能力发展和继承等两个方面,PLC董事会得分更高。以下就5个方面进行具体分析:

铝道网】新产品的决策是总体经营战略和市场营销决策的重要组成部分。新产品开发是企业生存和发展的重要支柱,它对企业将来的经营状况和前景有重大的影响。开发新产品较根本的意义在于能够有效地促进企业的成长,经营得好的企业大多数都有能向市场推出更多新产品的能力。新产品开发是对竞争环境变化的反应,可以维护企业的竞争地位,促进其它产品的销售。同时开发新产品能够激发企业管理人员和技术人员的革新精神和创造力,为新技术、新材料和新工艺的应用提供了途径,充分利用企业现有产能。 新产品开发对企业来说有重要的意义,但企业在新产品开发中却面临着诸多问题。为提升企业新产品开发能力,企业需要建立单个产品开发和企业级产品开发两层系统,并为新产品开发设立具体的绩效体系来驱动新产品的面管理,建立全企业的新产品开发能力。 一、新产品管理的面临困境 新产品开发是一个系统工程,涉及的部门多,工作难度大。企业在进行新产品管理中,遇到了各种困境,这主要体现在以下几个方面: 1.新产品开发缺乏正确的指导思想和决策 ·缺乏正确的新产品开发的指导思想,新产品开发是企业的大事,但企业没有一个新产品管理的思路,想到什么、看到什么就去开发,没有开发的指导方针; ·新产品开发的决策缺少规范的程序,所有的新产品无论是开发前,还是在开发过程中,没有一个符合要求的书面程序,决策缺少相应的信息,更多是经验出发; 2.组织机构和体制不能满足新产品开发的需要 ·企业内部职能划分不清,新产品开发的年度划经常是研发部门制定,而生产部门同时也会制定新产品开发的生产技术准备计划,市场部门则自己制定新产品上市计划,缺少统一的协调组织; ·新产品开发的责任人不明确,很多企业虽然指定了新产品开发的责任人,但不明确什么责任人的应该具备什么任职能力,其工作职责是什么,缺乏明确的权力等等; ·新产品开发无法进行考核,未明确出阶段目标及实施的责任部门,同时缺少合理的、能调动积极性的激励政策,事前未制定相应的奖罚方法,即使事后的奖励,也起不到相应的作用。 3.新产品开发缺少稳定的可持续改进的流程体系 ·新产品开发的术语没有统一,各个部门有不同的讲法,但都以为别人和他的理解是一样的,这种混乱导致了大量没有附加价值的沟通活动; ·缺少一种可重复利用的流程,每次新产品开发都重新运用新的方法,所遵循的步骤都不一样,没有人利用己经开发出来的好方法; ·没有一种可指导开发过程的一体化的准确计划,一个职能部门作的计划并不一定和其它部门的工作衔接在一起,进度表经常是相当不准确。 4.新产品开发没有可量化的指标来衡量 大部分企业在分析新产品开发面临的各种问题后,或进行新研发部门改革、或进行新产品上市阶段的培训,但都没有把新产品开发提升到企业战略管理层面上来,没有进行全面的梳理,无法真正达到新产品开发对企业的要求。 企业的新产品开发只有从跨越单个新产品开发管理和企业级新产品管理这两个阶段,才能够真正成为企业发展的利器。 二、基于新产品流程体系的单个新产品开发管理阶段

铝道网】几天前,去一位老友家串门,闲聊的时候,老友读初中的孙子突然问我:“杨伯伯,我经常听我爷爷唱‘毛主席用兵真如神’,可我问他‘毛主席用兵神,神在哪里’,我爷爷就是不给我讲,你能不能给我讲一下啊?” 我问老友:“难得孩子对历史有兴趣,你为啥不给他讲讲?” 老友有点尴尬:“不是我不给他讲,只是讲起来故事太长,你说毛主席从秋收起义开始,到抗美援朝截止,这期间这么多战争,三言两语的又怎么能说清楚?”我笑了笑:“你啊,把问题想的太细化了,其实一句话就可以说透,毛主席用兵如神,就神在对情报的搜集和分析上。” 老友听了先是一愣,然后又哈哈大笑,拍掌叫妙:“总结的够透彻,一语中的啊。”不过,老友乐了,他孙子却迷糊了:“杨伯伯,你们讲的我还是不太明白,能举几个例子说明一下吗?” “好的”,看孩子求知欲这么强,我也很是开心:“比如说,1927年大革命失败后,党中央就专门成立了个中央二局,主要目的就是通过各种方式,搜集敌方情报。毛主席在发动秋收起义时,就因为事先掌握了敌方的战力部署,所以就对应地采取了”农村包围城市“的作战方针,较后,起义也顺利地达到了革命预期效果。再往后的四渡赤水、三大战役等战争,大致也是如此。其实,情报就是透视镜,谁的搜集分析能力越强,谁看的就越清,胜率自然也就越高。所以,毛主席自己都说‘我和老蒋是玻璃缸里玩骰子,他怎能不输’?” “老兄所言极是啊,从你的话中我想到了,在商战中,有一些企业经常能料事如神,先发制人,是不是也是因为情报的缘故?”老友接过话问道。 “是的。日本企业就是较典型的例子。比如说在上世纪六十年代的时候,日本出于战略上的需要,非常重视中国石油的发展,因此下了很大功夫搜集中国油田的开发情况。日本人在1964年看到《人民日报》报道“大庆精神”就料到大庆开发有油田,1966年看到国内媒体报道王进喜的先进事迹,就分析出了大庆油田的准确位置,然后又从国内媒体刊登的大庆油田图片中,推断出了大庆油田的出油能力,较后专门为此设计了参数匹配的炼油设备,这也使得它在随后的采购招标中,一举中标”,看老友听的津津有味,我又举了一个例子:“再如日本汽车攻占美国市场。美国是一个汽车消费大国,有许多国内汽车品牌,因此对外来汽车向来都缺乏兴趣,认为它们质量差,档次低。日本汽车企业在摸准了美国人的消费习性后,开始对症下药,不断地请美国人认可的权威评估机构来评估它们的产品,结果评估效果遥遥领先美国汽车品牌,从而一举攻克了美国市场。” 话音刚落,老友孙子若有所思地问道:“杨伯伯,那你的意思是不是说,要想常胜不败,只要搞好情报就可以了?” “不!情报只是助推因素,并不是决定因素,真正的决定因素是决策人的分析应用水平,这就好比是你穿衣服,你就是拥有再多的精美衣服,只要体型不对,一切都是白搭。所以说,要想早日穿上成人装,你还得多多成长才是啊!”

铝道网】如何兼顾现在与未来的利益是我们常遇到的问题。 这里,我们谈谈创业和刚毕业的大学生找工作时面临的这两者之间的平衡的话题。 有些创业的企业,有着很好的战略规划,赢利模式也不错,但问题是,近期无法赢利,或者说接下来的一段时间,都无法赢利。 较后,如果没有得到贵人相助,或者幸运的被风投“赏识”的话,枉你有再好的想法都是白搭。 原因很简单,你得先“活”下来。 于是,那些获得“风投”的创业者,在初期的自叹幸运后,不少人便想对“风投”说“其实你不懂我的心”,“蜜月期”后便开始埋怨“风投”太现实,太商业。 疏不知,正如德鲁克所说,企业的本质是经济绩效。 做企业就是要赢利,首要的便是靠自身的力量存活下来,要向外找寻自己的价值,要在客户那里去证明自己的价值,而不是坐在办公室里自我感觉良好。 你自认为再好的赢利模式,再完美的产品,如果较后没有得到顾客的支持,没有及时在市场中换来应有的经济回报,都是白搭。 当然,我们可以将这个赢利的时间拉长一点,但这个被拉长的时间与你的现金储备量是密不可分的。 不论你创业“烧”的是自己的钱,还是风投的钱,你都得在这些钱被“烧”完前自己站起来,到市场中,到客户中证明自己的商业价值。 否则,等待你的就是“失败”。 再来看看人才市场上的那些毕业生们。 那些刚大学毕业的年轻人,怀揣对未来的美好向往,个个都觉得自己是个人才。行走在江湖中,跑在人才招聘会现场,对招聘的企业挑三拣四。 自己能做什么都没弄清楚,自己能给企业带来什么价值心里都没数,拿着简历走到招聘摊位前,开口便问:“一个星期休息几天?每个月工资多少?办公室是不是在市中心的CBD?公司给不给买社保?年假怎么算,是不是带薪?”等等。 再有些人则发誓非自己心目中的公司不去,非自己想干的岗位不做,哪怕为此“执著”的将近一年,甚至更长时间都找不到工作。 看着身边的同学、朋友们陆续上班了,他们心里暗自思忖,这些没有眼光的人们啊。然后继续自我感觉良好,继续“坚持”自己的梦想,继续“啃老”。

作者:匿名3742次浏览

作者:匿名2788次浏览

作者:匿名3047次浏览

作者:匿名3655次浏览

编辑:五金工具 本文来源:职场发展需平衡现在与未来,用兵如神

关键词: