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品牌不只一面,集团企业与单体企业

时间:2019-11-21 04:20来源:五金工具
【 铝道网 】现在问许多的企业老板“现在较缺少什么?”,几乎异口同声的答复均是“缺人”!“可为什么呢”?又几乎无语。 “远亲近臭”招人无数 案例解析:山东某制药企业虽为

铝道网】现在问许多的企业老板“现在较缺少什么?”,几乎异口同声的答复均是“缺人”!“可为什么呢”?又几乎无语。 “远亲近臭”招人无数 案例解析:山东某制药企业虽为上市公司,但地处偏远,生产人员尚可发掘当地劳动力,但销售人员因为需要经常异地出差及需要医学知识非可胜任,所以年年都会花大力气从国各高等专业院校招聘专业对口的学生进行培养,然而较近几年的经营数据统计看出:新近员工的异动率高出公司整体异动率的3倍;另较为残酷的是每年招进来的人本来也少的可怜。这直接导致的后果是客户服务跟不上,严重限制了企业的销售业绩发展。 为何招不来人?经过洞察,该企业人员招聘的学生群体因为其专业性,所以面向的对象很狭窄,就是那些医学院,而且就是医药专业,本来很少,而且学长学妹的大家的沟通范围又不宽。同时企业在招聘时,经常是能够应聘到公司的给予来回的费用报销,而没有应聘成功的则不给予报销费用。因为笔者也毕竟是从学校走出来的,相对了解大学生的心态,后又经过和某些大学生的谈话,深刻了解到这些学生的心态:应聘成功无话可说,或者能够和同学们吹嘘一番;应该不成功,打死也不能说自己不行,只能说“这个企业太差”,云云。长此以往,在一个学校因为这样的事情出现一点,可能整个企业都招不到人;特别是那些以往没有应聘成功而又可能在医院担当责任职能的医生,相信因为以前的遭拒阴影不但会影响药品的销售,估谈起这个企业,对他的学妹学弟可能也不会有太多的好话了。 破解之法:远亲近臭。当问询企业管理人员“那些应聘成功的人员对报销几十元的费用非常在乎吗?“得到的答复是不在乎,但笔者告诉他们“没有应聘成功的人员非常在乎”,后来我将调研的状况进行总结后,告诉他们只需要“远香近臭”一招破解。何为“远香近臭”?即只给失聘者报销来回的费用,只要邮寄票据了,则给其报销来回的费用,且附带一封信,讲述为何不能合作的原因,并表示真心的祝愿和未来保持沟通的愿望。为节约费用,反而不给应聘成功的人员进行费用的报销,因为什么?工作机会的获取需要些费用支付应该是值得的。 获得效益:在后来改方案的实施过程中,笔者同人力资源部门一起,保持了对失聘者的连续两年的回访,在那些去了乡镇医院的学生中,很快有部分人员成为了当地医院的主要医生,因为其对该企业的熟悉,源于多年的沟通熟悉,所以在其推动下大量的药品是该企业的。而对于其所在的原来学校,由其介绍和推荐来的学生也大有人在。对于企业不但获取了上述的招聘资源,拓宽了人脉资源,我相信随着该工作的深入开展,这些人脉资源就是未来企业有待发掘的金矿,同时也是企业品牌的核心价值表现。 “近家管理”激活销售 案例解析:2005年的北京,我任职于某北京分公司总经理。在经过半个月和大家的熟悉和磨合后,我发现很多员工经常处于精神颓靡状态,工作无精打采,难道是企业的管理文化问题?经过和大家的深度沟通,笔者了解到原来这些员工太累了:工作累,本来做快消品销售的,就是要靠自己的腿勤,岂能轻松?另核心的原因在于,由于北京的房价太高,好多人员将家安置在通州、什么河北的三河等,那每天到北京公司来报到,只是路途时间每天可能就要5个小时左右。怪不得每天工作不结束,人就累的不行!这样的状态怎么能够将工作做好呢?同时我发现各终端的导购员也是这样!理货员也是这样!北京的交通本来就拥挤,即使在北京市内,地铁转公交,公交转地铁的,我统计了下,公司员工平均工作期间的上下班在途时间平均超过了1.5小时。如果将该时间用在工作呢,那又能产生多少销售业绩呢。 破解之法:“近家管理”。在了解该情况后,我首先改变了公司原有的上下班都开会的制度,变成了部分人员参加早会,部分人员参加晚会的制度。其次对员工的家庭住址、主要工作地进行了一定的统计,在资源的情况下,进行了业务区域的换防,将业务员尽可能地调动回其家庭所在地或交通较便利处,将导购员调动到其家庭较近的终端。再者我做了如下的倡议,希望大家能够将节约出来的时间有一半多放在工作上,这样你可以多劳多得多收入,另一半多放在家庭和休息上,这样身体好家庭好才能工作好。较后我在办公室多安排了一个内勤,专门负责这些被“近家”调整人员的工作纪律和考勤。 获得效益:这些人员的被近家安置,不仅仅是上述的时间节余后能够多用于工作,而且由于近家,社会资源也能够被更好地整合。因为感恩于公司对其人性化的重新安置,这些人员的工作积极性和潜能得以激发,销售业绩当然有很大的增长了。 “家庭管理”促其奋进 案例解析:同样是在北京分公司期间,在我进行上述的改革后,销售业绩得以明显提升,员工之间的气氛得以融洽地融合,日常大家在一起就像一家人一样,所以我在尽职期间的第三个月开始今开始进行月度大会家庭化的探索。首先我们来分析一个“人”。我们都知道,我们自己除了动物本能的人的要素外,尚是一个家庭人,我们需要对家庭负责,我们需要对孩子进行言传身教,那么我们的管理如果借助家庭化的管理,那是否就更加能够对员工进行更好的激励先进,促发后进呢?答案是显然的。 破解之法:员工管理家庭参与化。2006年春天后工作的第二天,北京市广外某河边公园,将近200人的家庭员工会议在园地中顺利召开。首先由我负责代表公司对大家一年来的工作表示感谢,并将下年度的工作设想进行宣贯。在宣贯时引导大家思考自己的工作应该如何更好完成。其后,我和大家分享了作为一个“人”,应该具备的对自己、对工作、对家庭和子女的责任和义务等,重点谈了如何对家庭的责任行驶,如何对孩子进行言传身教等的分享,以此引发了所有参会人员的共鸣。其次我宣布了上年度员工的奖励,在颁奖的过程中,让员工进行自我的工作总结,让其婚姻对象对其的生活和工作表现进行描述,让其子女对其的爱戴及感受进行发言。这样的颁奖会议简直成了一个家庭励志的较好的宣扬片。紧随其后的就是让所有的员工进行下年度工作的思考,后选择了部分表现不是非常的员工进行表决心,讲述下年度的工作计划、生活计划等,每个人的计划当场做,并且由其对象或者子女进行签字,没有对象的,呵呵,让其相处的朋友进行签字。 以后的每个月中,我均会抽时间拿着家庭人签字的工作生活计划书进行员工的工作洽谈,针对性地给其家庭打个电话,或者约着吃个饭。 获得效益:在上述的作业过程中,个人较大的收获不仅仅是自己受到员工的尊重(也有可能他们当时尊重的是我手中的签字权),因为我关心到了他们的生活和家庭,更加重要的是以朋友的姿态认识到了很多的家庭,直到今日,虽大家早都各奔东西,但逢年过节,我们均有家庭式的互相问候。关键的事情是,在当时的情况下,我以强权式的管理来管理大家的绩效,我相信不如将其交给其家庭和孩子进行管理的好,只要他承诺了,当着他的家庭和孩子承诺了,可定会得到更多人的监督和促进;当然因为对工作状况的认知,即使需要加班等的也会得到家庭的理解和支持。这是化管理为家庭化的管理,同时也是整合其家庭资源为企业服务的管理。 “大家文化”增强凝聚 案例解析:河北某民营企业,地处乡村,持续多年来的销售业绩一直在5、6亿元之间,在我和老板进行洽谈中,老板有太多的难题:“生产工人少,生产供应不上,而客户的要货又多,满足不了”;“销售不敢放的太开,自己缺少手段恐怕控制不了”;“直接中高层人员缺乏,外来的招聘不来,就是招聘来了,由于区位环境较差,也难留的时间长”;“生产工人也很难招到位”……等等。后来我们在闲谈中,我问了这样的一个问题,公司都有哪些制度呢?他回答了诸如借鉴大企业做法,避亲上岗原则等的。而当时我给予的建议是,如果你的企业想做成当地乡镇的企业,或者自己想受到当地人的尊敬,成为当地人发家致富的领头人的话,避亲上岗只能让自己封闭起来,我们不能仅仅偏向于西方的管理科学,我们要有我们自己的管理哲学和管理文化。只有这样,我们才能更多地不但募集到更多的社会资源和人力资源,而且还要创出我们自己的经营之路。 破解之法:管理的大家文化。在和该老板沟通的过程中,首先我讲解了这样的两个道理:1、如果是关系紧密的人,即使是两口子,如果在企业内部他们的工作关系不相关,如一个在外地做销售,一个在生产制造做裁缝工,那为什么不能同时在公司内部呢?2、如果他们可以同时在公司,一个人得到了表扬,我们把喜报同时发给另外一个人,会得到什么效果呢?同样地一个人受到了批评,我们也把该信息传达给另一个人又会得到什么效果呢?对此我们共同的结论是:工作不相关,多招聘多引荐员工会解决公司的用工荒问题;采取的机制合理的话,请偶们的企业就更像一个大家庭了,相信大家因为在为自己的家做事情,积极性会更加高涨,许多管理问题更会迎刃而解。所以我们共同做了如下的变革: 1、关系人就岗不相关制:在岗位序列中,相互关系人既不在同一部门有上下级关系;在职能序列中,不能有直接的管理与被管理、指令和被指令、工作监督和被监督、绩效管理和被管理的管理;在职级序列中,不能同时出现在高层管理中;在职能序列中,不能从事上下工序的工作岗位。 原则上关系型同事不能同时在纵线上,也不能同时在横线上;不能在交叉点上,也不能在横向业务价值链的临近位置;慎重性的选择临近斜对角岗位序列;优先选择不相关的岗位序列。 2、连带奖罚制度的建立:首先将上述的工作非相关体制向大家进行优劣的传达;其次鼓励大家进行亲戚朋友的工作人员推荐,并且给予成功推荐人员的相应奖励;再者对后来员工的奖优罚劣同时通报给引荐人,并给予其相应比例的奖励和处罚。 3、标准档案的建立:人力资源管理部门将员工的内部关系进行档案记录,一方面进行员工关系管理,另为新近公司的职业经理人建立档案,以备其在工作过程中注意应用引荐与被引荐的管理,让自己的管理通过引荐者进行被引荐者的管理思想落地,从而避免许多不必要的麻烦。 获得效益:该套制度实施半年后,果然内部的小利益集团大量减少,内部形成了许多关系型员工的互相促进、互相激励,让大家都有了“大家”的感觉,甚至出现了一个家庭5口人都在企业工作的现象,让企业真正成为了大家的企业。内部管理顺畅了,业绩的增长又带动了更多的社会人才的吸纳。

铝道网】单体公司和集团公司在管理上是截然不同的,无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。 单体公司战略主要是关于某项具体产业或公司发展的问题,范围比较窄,其战略管理层次也比较简单,主要针对单体企业管理控制;而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享,战略协同,通过集团化管控,各单体公司间会发生化学反应,达到集团效果。 单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题,强调纵深,在对单体企业正确战略定位的前提下提高企业经营效率,降低经营成本为来实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题,可以产生价值倍增,并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。 单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上,而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。集团战略是一个更宏观,更高的战略,不仅是高于子公司战略,它同时考虑资本运作和实践运作相结合。母公司不仅会想到建设各个子公司核心竞争力,还需要主动地建设母公司核心竞争力。母公司不只是一个出资人,一个股东,母公司本身要拥有很多能力,促使子公司之间的内部交易和协同发生。 集团战略规划要关注较重要三件大事:投资组合、产业组合和横向战略,而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。 投资组合,决定用哪些手法,在哪些区域,向哪些对象,如何投资,如何组合这些投资,以及如何管理所有投资对象之间的关系;投资人以资本家的眼光去投资,投资的目的就是追求资本的利润。 产业组合,产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容,通过产业的进入或退出、扩张或收缩,优化资源配置,保持竞争优势。 一般包括产业发展管理和产业组合调整,产业组合调整是核心,是指根据环境变化、产业竞争力动态评价,对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。多元产业评价不仅考虑产业吸引力,包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等;还得考虑企业竞争力,包括市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等;更重要的是需考虑其中的协同效应,相互产业的关联 横向战略由横向战略,横向流程,横向组织,横向管理构成;横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应,在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势;集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略,从而保障公司赢利的一个横向平台;横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念,横向战略并非是业务组合管理,它是公司战略的精华。

铝道网】在2012年的中国国际时装周上,本土服装品牌“七匹狼”靠前次推出了“名士高级定制”系列。对于服装定制,业内人士其实很清楚,能玩服装定制的企业并不多,除了奢侈品牌就是百年老字号,必定有深厚的品牌内涵和文化。而七匹狼进入定制市场的底气则来自于“跨界”,联袂华谊兄弟,为2012年华谊兄弟旗下艺人重大活动提供定制服装。据悉,张涵予、李晨、冯绍峰、邵兵、贾乃亮、保剑锋等当红明星都是七匹狼定制服装的明星阵容。 单品牌拓展多品类的挑战 中国的男装市场日益细分化和专业化,无论是商务、运动还是休闲,每个细分市场上都有很多专业化的品牌。一般而言,为了拓展不同的细分市场,企业都会创造一个不同的品牌去抢占不同的市场,例如,利郎在主品牌之外,新推出了“L2”,杉杉推出了“S2”,目标都是吸引城市中更加年轻的消费者;而国际品牌中Adidas抢占高端市场推出Y3,也获得了成功。 对于中国的商务男装而言,在单品上获得成功后,拓展品类是必须要走的路径。七匹狼早期以“茄克专家”的定位确定了在这个细分领域的领导地位,但要想拓展到其他品类,诸如衬衣、T恤、正西、休闲西服、风衣、棉服等领域,并非易事。是采用多品牌战略还是单品牌多系列战略,这也考验着企业的战略选择能力。 “在品牌发展中,究竟是采取单品牌多系列还是多品牌平行发展的选择,不是拍脑袋的结果,我们通过缜密的研究发现市场对七匹狼品牌的认可度要大大超越竞争对手,也就是说七匹狼的主品牌比较强,采用主品牌延伸到其他细分市场,比新创一个品牌更容易被消费者接受。”周少雄强调。 于是七匹狼在中国男装行业率先进行了品类拓展,据悉,七匹狼品牌现在有黑标、红标、绿标、蓝标、童装、女装及圣沃斯七大产品系列,但都只有七匹狼这个的品牌。“采用单品牌的品类拓展就必须改变以往的品牌定位和传播方式,七匹狼也是男装品牌中靠前个关注男人的生活形态,讲男人的生活方式,并以此为起点进行全系列多品类扩张的品牌。”安杰智扬机构首席咨询师安杰评价。 “七匹狼的单品牌多系列的策略就是为男性提供尽可能丰富的多样化选择,适合出现在各种不同场合的消费者。”周少雄说。当然要将旗下多系列的不同产品整合在一个品牌下,就需要持续打造一个强势的主品牌,保证该品牌具有超强的市场征服力,去抢占不同细分市场。而二十年的品牌持续的投入,和不断进行品牌文化的经营则是七匹狼在中国商务男装市场上得以立足的原因。 建立差异化的品牌文化 “技术差异一般都比较容易超越或复制,尤其在服装行业,而文化底蕴更能够保持独特。”周少雄强调。所谓品牌文化的打造,其实是为迎合消费者心理变化和消费需求而转变的。七匹狼早期定位于“茄克专家”,逐渐树立起专业化的男装形象;随着品类的扩张,品牌的转型势在必行,如何塑造一个强势的品牌,统领多品类多系列的男装,这成为摆在七匹狼面前的一个棘手的营销课题。 当一个品牌进入成熟期后,更多的诉求功能和概念就显得单薄,例如很多国内男装品牌如今还在诉求“西裤专家”“男裤专家”“男人的大衣柜”这些偏重功能和概念化的内容,追求的更加专业化,但品牌的内涵和档次却没有任何提升,这也给品类拓展带来了巨大的障碍。 要跨出品牌功能化和专业化的窠臼,就必须跳出产品层面,摆脱功能化的诉求,与目标受众进行更深层次的沟通和交流。七匹狼逐渐把品牌与男人的生活方式和男人的价值观联系在一起,在这个层面不断地挖掘品牌与时代同步的话题,逐渐摸索出七匹狼特有的品牌文化。

铝道网】上个月生日,伙伴们送我几张蛋糕店的代金券,店名是四个字,字体很小,我不戴老花镜看不清楚,戴上老花镜看了,发现店名比较洋气,叫玛丽斯汀(代金券用完了,现在记住的也是发音,不敢保证是完正确的名字)。看过也没有记住,到了门店,我还要拿出代金券请店员确认是不是找对了门。 事后,我就想:“玛丽斯汀”四个字跟蛋糕有什么样的联系?“玛丽斯汀”是外国人开的店还是中国人开的店?我虽然英文不好,但在我的记忆中,蛋糕的英文汉语译音也不是“玛丽斯汀”。蛋糕店老板为什么要取这么一个洋气的名称呢? 前不久,我到一个拥有自主品牌且以内销为主的私营企业做调研诊断,发现企业的产品品牌名也很洋气,比如“曼丝”、“曼丽”(同音仿造名,并非真正的产品名)等。看这样的名字,我想你无论如何猜不出是什么产品。当场,我就告诉老板,你以后注册品牌一定要用中国人好懂易记、易于识别的名字。我随口列举了几个中文名,其中一个,他当场认可,并立即给专利局朋友打电话以确认是否可以申请商标专利。几天后,老板告诉我,他的申请正在进行中。 的确,中国人取外国名曾经是一种时髦,中国企业取外文名也曾经是一种时髦。这在二、三十年前,也许还算得上一种“创新”:一则翻新出奇,二则赚人眼球,利用改革开放之初人们的“崇洋媚外”心理,增强顾客信任度、扩大品牌影响力,不能不说有一定的作用。但是到了二十一世纪的今天,到了国人觉醒的年代,到了洋品牌作假被屡屡曝光的今天,还使用这种小儿科的做法似乎有点过时了! 去年的“味千拉面”汤料作假事件、“达芬奇”家具产地作假事件,应该说给国人上了一堂生动的品牌教育课!这些打着洋品牌之名的企业,如果产品或服务赶不上国外正宗品牌的品质,甚至利用国人的信任弄虚作假,一旦作假穿帮,就会成为过街老鼠,人人喊打。 不论你取什么名字,在中国,如果你的产品或服务不能本地化,名称叫得再洋气都不能让消费者服气。我们再看看,那些国外的知名企业进入中国之后的本土化品牌名称又是多么具有杀伤力:汽车中的奔驰、宝马,洗涤用品中的宝洁等等,既生动形象又通俗易懂,完全符合我前面说的“注册品牌一定要用中国人好懂易记、易于识别的名字”这一标准。 虽然取名是企业的自由,但实际上企业命名或者产品命名,都是企业文化的体现,名字会成为企业的符号。就像我们每个人的名字寄托了父母的期望一样,产品名也是企业创办人意愿的体现。企业名或产品名维护得好,就会成为企业品牌的符号就会成为消费者心中的记忆。因此,我们可以说取名就是企业品牌建设的开始! 请记住:民族的才是世界的。取名也是一门学问。

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