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小型企业不宜过早分权,团队管理高效法则

时间:2019-11-21 04:19来源:五金工具
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金沙澳门官网网址,铝道网】企业团队是使企业的人才和企业家能够有效捆绑的手段。企业团队如何才能?答案是抓住核心点,也就是高管效能管理的问题,2%的人在占用着公司98%的资源,98%的公司资源影响着公司的发展,把主要精力放在核心人身上,抓住了2%的人,即抓住了企业顺利运行的保障。 一个具有良好团队精神的企业要有一个卓越的领导一个的团队少不了一名出色的领导,统帅素质的好坏很大程度上决定团队的战斗力的强弱。一个成功的团队领导者,除了专业能力要服人,更要懂得创造共同愿景,激励成员士气,并且让部属跟着你有成长的机会。要谈团队领导者之前,先来看个小故事: 有天一个男孩问华特:“你画米老鼠吗?” “不,不是我。”华特说。 “那么你负责想所有的笑话和点子吗?” “没有。我不做这些。” 较后,男孩追问,“迪士尼先生,你到底都做些什么啊?” 华特笑了笑回答,“有时我把自己当作一只小蜜蜂,从片厂一角飞到另一角,搜集花粉,给每个人打打气,我猜,这就是我的工作。”在童言童语之间,团队领导者的角色不言而喻。不过,团队领导者不只是会替人打气的小蜜蜂,还是团队中的灵魂人物。 在当今时代,组织领导工作日益复杂,领导者在很大程度上已经无法独立完成组织协调等各项工作,客观上需要发挥集体和团队的力量。能否调动一班人的积极性,是检验一个团队是否有生命力、能否出战斗力的关键所在。尤其是一把手要充分认识到自己的政绩如何,工作成效如何,不是自己具体做了多少事,而是看有没有调动一班人各尽所能地去做成事。一些企业在招聘高层或者中层的时候会要求被应聘者有团队管理经验/或者说团队管理经验很丰富,很多人也都一直都在谈团队管理,那么到底什么是团队,什么是团队管理,如何做好团队管理工作? 作为团队中的一员,任何人都要明白:“一”只是小数字,难为伟大。考察世界上较成功的组织,你会发现其中成功的原因都有一个共同点,那就是有效的团队管理。所谓团队领导者的成功,可以定义为对周围人能力较大程度的使用。对于团队的英文“Team”,有一个新的解释:Ttarget,目标;Eeducate,教育、培训;Aability,能力;Mmoral,士气。从团队Team所衍生出来的这四个单词,其实就是团队管理中所必须注意到的! 著名领导力训练专家谭小芳老师表示,这个世界上很难有完美的个人,但很可能有完美的团队。如何在团队中成长,在团队中找到归属感,成为无数职场人关注和深思的问题。如何带兵打仗、如何管理团队,是个研究不完的课题,没有标准答案,评判团队是否有成效的标准是,绩效、氛围、成长,这是团队领导者的责任,也是每个团队成员希望得到的。这样的团队才是个好团队,你才是个的团队领导者。 什么叫团队?也许狼群能够给我们更加恰当的阐释。在动物群体中,狼是较有备团队精神的动物。一群狼在一起,具备团队精神的很多明显特征,一是团结合作,联合起来对付比自己大得多的动物,甚至有的时候能够放倒一头狮子;二是分工明确,每一头狼在进攻的时候都有自己的位置,并进行准确的配合;三是领导示范,在追捕猎物时头狼往往冲在较前面,所以狼群就具备了勇往直前的精神;四是利益共享,在捕获猎物之后,每一头狼都能够分享到胜利的果实。拥有这四种团队合作的要素,狼群常常无往而不胜。像狼群一样,一个团队如果想要有效合作,共创大业,也必须具备上面四大要素,否则,就构不成完美的团队。 什么不叫团队?在这里,我讲两个故事明确阐明了不是团队的人员特征。靠前个故事是这样写的:“曾经有一匹马和一头驴在一起工作,一次外出,主人在安排任务时给了驴更多的货物,而只给马安排了一点。路上,驴感觉到不堪重负,就和马说:‘能不能将我驮的货物分你一点?这点对你来说并不算什么,但对我却可以减轻很多负担。’马听后非常不屑:‘凭什么,你的货物干吗让我来驮?’不久,驴因为超负荷累死了,主人便将原来驴驮的货物全部加在了马背上,马顿时感到不堪重负,这才想起驴的话,懊悔不已。” 第二个故事是这么说的:“钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,因为只要有一只想往上爬,其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下去,较后没有一只能够出去。”这两个故事形象地说明了缺乏团队精神的人的特征,一是自私自利,目光短浅,不愿意帮助别人,分担别人的重负,较后成为孤家寡人,所有的重担不得不自己扛起来,就像故事中的马一样;二是不愿意看到别人成功,不去学习别人的成功,却一心一意思考着如何在背后使坏,把别人一起拉下去,较后互相牵制,搞得团队里乌烟瘴气,就像拖后腿的螃蟹一样。因此我们可以肯定地说:团队里如果有这两种人,就永远是不可能成功的团队。

铝道网】我国中小型企业占部企业注册比例绝大多数,小型企业在其中又占绝大部分。根据本人多年对大量小型企业研究发现,很多小型企业老板不懂管理,不会管理,所以怕管理,怕麻烦,于是就把希望寄托在他人身上,希望他人把责任承担起来,自己就会轻松些,结果造成分权过早,导致企业低效或死亡。大量事实告诉我们,小型企业要发展必须高度重视分权问题,强化老板自身管理水平是解决小型企业管理问题的关键。 为什么说小型企业不易过早分权? 首先,小型企业管理事务较少,没必要一个萝卜一个坑,层次较多一方面增加管理成本,更重要不利于统一管理,统一指挥。 其次,小型企业不具备经理人生存环境,小企业老板自身能力欠缺,“内行”难以与“外行”沟通,老板还不能够驾驭经理。过早分权就会形成职权倒置现象,给企业埋下隐患或危机。 再次,小型企业人力资源有限,分权后就会形成人与岗不匹配现象,不仅降低了工作绩效,而且很容易引发管理中的摩擦和矛盾,彼此不能协作配合。 较后,小型企业过早分权就会形成管理层臃肿,形成多头领导,指手画脚的人多,实际干活的人少,事情不多却总乱套,挣钱不多却心很焦,管理层越来越没信心,员工越来越无所适从。 综上所述,小型企业要能获得快速发展,就不能过早分权,老板一要有亲力亲为的思想准备,不能怕麻烦,不能图轻松,静下心来多掌握熟悉各方面事务,多学习思考日常管理方法,尽早把自己变成内行;二是要强化统筹安排、统一指挥、统一协调的管理能力和水平,以头羊带动的方式逐步推进企业工作展开,以头羊的带动方式逐步提高全员工作效率,以头羊带动的方式逐渐形成企业的规范化管理环境。如此,小型企业的管理才会自上而下得以理顺,而小型企业老板才会带出自己的团队,才会获得轻松发展。

铝道网】看到许多年轻的创业者成功,就让我们有足够的理由相信,年轻的一代完可以胜任企业领导者。之所以出现这样的疑惑,我想应该与媒体报道的富二代不愿意接班有关。富二代不愿意接班与能不能胜任企业领导者是两个概念,不可混为一谈。中国的企业带头人大多进入了换代之际——这与中国改革开放的历史有关,也与人的寿命有关。改革开放三十多年了,中国较早的企业创始人纷纷进入老龄化时代,交班成了他们的当务之急。选择什么样的人接班正成为老一辈企业带头人的难题,但选择年轻人接班则是一个不变的选题。年轻一代能不能接班已经不是话题,能不能胜任就成了焦点。 如果你想让年轻一代一上来就和老一辈一样干练、成熟、稳重,那你一定会大失所望。一个人的处事风格是与他的经历紧密相联的,一个人的阅历是会左右他的视野的。经历不丰、阅历不广,怎么能够处事老道、圆滑、面面俱到呢?以传统的眼光看待年轻一代,你永远放心不下,以自己的见闻判断年轻一代的处事方式与决策,你总是不理解。因为在国人的词典里,年轻写满了冲动、轻浮、草率……他们怎么能够让人放心呢?更何况经营一家企业,既没有固定的套路可走,又没有明确的轨道可行,全凭市场嗅觉捕捉信息、全凭经验积累做出判断,年轻一代怎么能让人们放心呢? 从不确定性来讲,经营企业与行军打仗似乎有着许多相同之处,就像没有学校培养的将军一样,将军必定来自战争,只有在战争中才能学会战争。企业家(仅以此词代替企业带头人)只能从经营企业中诞生,全球至今没有出现培养企业家的学院(商学院至多培养了职业经理人的胚胎,能不能成长还得企业培育),年轻一代能不能胜任企业领导者的角色就看是否在企业经受过锻炼。如果年轻一代有过企业经营各环节的历练,或者说在各重要岗位有轮岗体验,并且这种体验能够像招聘的管理干部一样经过考试考核合格,那么他就有成为合格企业领导者的可能。能不能胜任也需要在企业领导者的岗位上检验。 绕了一圈,再回到我们讨论的话题,答案似乎已经揭晓:让年轻一代有机会在企业领导者的岗位接受锻炼,让其在经营企业的实践中成长,假以时日,他就一定能够胜任领导者角色。如果不给他们机会,我们讨论五年十年,即使等到他们老了再来接班,我敢说,他一样不能胜任。 从人类发展进化的历程来看,年轻一代一定会胜过老一代,这是不以人的意志为转移的客观规律,相信年轻一代,给他们机会,给他们舞台,他们一定会超过我们的预期。长江后浪推前浪,一代更比一代强。因为题目讨论的是年轻一代,不是讨论的个别青年。人类没有理由怀疑,年轻一代不如老一代。一代更比一代强,既是客观规律,也是我的答案。

铝道网】当下,渠道的扁平化建设对绝大部分企业营销战略而言,是重中之重、大势所趋。 很多一线品牌的渠道扁平化建设,在短短的几年内,已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉,从2010年开始,更有一些企业将渠道下沉到乡镇,甚至是乡村为单位,开发出一级经销商,其速度和扁平化建设的决心令人咂舌!比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时,很多二三线品牌也不甘寂寞,积极跟风,大谈阔论渠道扁平化的重要性并积极实施。 为什么大家都在不遗余力地做这项工作?其实很简单: 1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈,寻求销量的持续增长。 2.渠道为王理念的影响,想更为有力的把控渠道客户。 3.有力地打击竞品,牢牢地把控市场。 4.巩固品牌的强势地位。 我也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况,不可否认,近一两年来,销售确实得到了快速的增长,一线业务人员虽然比以前更辛苦了,业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成,但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。 或许在不久的将来,其实就在当下,潜在的风险、新的问题又暴露出来了。 渠道扁平化的代价 其一,增长的代价 1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌,在很多区域找不到代理商。就笔者了解,除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外,因为企业的扁平化建设,导致原区域客户的代理权受到威胁,和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多,有的甚至反目成仇、分道扬镳,在一些区域市场,一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制,竟然找不到经销商。 2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如,要实现渠道的扁平化,必须招收大批业务人员去执行,而这些业务人员除了工资外,还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等,要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货,大大增加了物流成本,要配套大量的宣传品、促销品等。 3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了,管理的内容和层级也就多了,这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核,还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套,对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上,也提出了更高的要求,否则,稍有不慎,就会有管理漏洞,使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员,也肯定会增加管理成本。 4.巨额的投入能否换回正比的产出?上面讲到,渠道的扁平化是以巨大的投入换来的,而这种投入是与县、镇级的增长成正比,还是入不敷出?如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话,这种亏损能坚持多久?如果停止密集的推广、网点建设、铺市,市场回归自然销售状态,是否会出现销售下滑?是否会流失客户和网点?竞品是否会进行反扑?如果反扑,支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎? 其二,竞争品牌的乘虚而入 由于扁平化的建设,企业势必把大批的优势资源进行集中,投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样,原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱,竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增,同时,因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决,也要考虑一二级客户会否趁机造反,再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言,一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场,腹部受敌的状况,恐怕不是企业希望看到的。

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