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你能接受空降领导么,管理是一种服务

时间:2019-11-14 16:39来源:五金工具
【 铝道网 】我们再也不能象 工业 组织一样狭隘,仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题。企业作为一个

铝道网】我们再也不能象工业组织一样狭隘,仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题。 企业作为一个组织,存在着两种截然相反的管理:一种是向内管理员工,另外一种是向外管理需求。更进一步的说,对于企业个体而言,向内管理员工叫制造,向外管理需求叫创造。 这个结论,我们理解起来其实一点都不困难:靠前,作为常识,我们知道:组织外部是消费者需求、而组织内部只是员工以及产品,并且组织外部需求决定组织内部产品,而不是相反。第二,内部员工将假想中完美产品制造出来,虽然也很了不起,但它终究只是证明了组织内部员工的生产制造能力,与外部消费者需求其实一点关系都没有。第三,更为恶劣的是,典型工业组织遵循的向内管理员工原则,将组织成员划分为管理者与被管理者,它的言外之意,创造或创新只是少数高层管理者的事,与组织里绝大多数的被管理者----尤其底层的一线员工基本无关----只需服从命令听指挥。因此,从这个角度来说,我们再能仅仅眼光向内,狭隘的使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题,尤其是组织底层的一线员工,也具有创造外部需求的权力以及能力。 事实上,典型工业组织遵循向内管理员工的原则,等同于老掉牙“产品决定需求”萨伊定律,不仅荒唐而且荒谬。当然,早期工业组织向内管理员工的初衷,是可以理解的,毕竟工业社会脱胎于传统农业社会,将自由散漫/不守纪律的农民,改造成准时上下班/效率很高的工人,是非常了不起的企业成就,但是,它仅仅向内管理员工的恶习,反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。更进一步的说,组织对内管理部员工的技术以及技巧,我们其实已经很熟悉了,包括了目标设置以及员工绩效考核等等,但是,对于组织外部的消费者需求的管理,我们却十分陌生,甚至连“需求是什么”都不知道。事实上,组织底层的一线员工----尤其是直接与消费者打交道的销售员----更能直接体会到或感受到消费者需求是什么?!至少,从这个角度来说,所谓的向外管理需求,颠覆了传统组织的正三角而必须成为倒三角。 那么,假如我们依旧象工业组织一样狭隘,仅仅使用目标管理内部员工、而对于外部需求变化却视而不见,会发生怎样糟糕事情哪?结论只有一个:会象温水煮青蛙一样慢慢死去。 譬如,曾经叱咤一时诺基亚对于外部需求反应迟钝,竟然在苹果iPhone市场挤压下遭遇了退市的困境。事实上,诺基亚遭遇退市困境的真正原因,是传统电信时代被移动互联网时代所替代、而并非来自iPhone的市场挤压!网上有一个经典的段子,很能说明诺基亚顽固的思维惯性:你说App多,诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽,诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅,诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅,诺基亚说我们扛摔;你一激动把iPhone摔地上了,诺基亚说,你看摔坏了吧!……总之,号称“摔不坏”诺基亚手机,大体上等同于产品质量过硬;而一旦外部需求发生某种变化,所谓的好产品就会变成滞销品。换言之,假如诺基亚不是一心一意制造产品、而是眼光向外/洞察未来,也许结局会是另外一副模样。 另一个被社会时代所抛弃的著名例子,就是与诺基亚同样沦落为“难兄难弟”柯达公司!它的结局更为悲惨:在无胶片数字影像时代的冲击下,传统胶卷业务巨人柯达公司竟然走向了破产!颇具讽刺意味的是:发明了无胶片数字摄影技术的人,恰恰是传统胶卷业务巨人柯达公司!如此令人难以置信的事情,竟然在真实生活中发生了。其实,发明了靠前部数码相机的柯达工程师萨森就早提醒公司:“这是无胶片摄影,一种真正颠覆性技术!”。然而,柯达公司却错过了必须改变的“窗口时间”,依旧沉迷于传统胶卷业务而不能自拔。事实上,无论是柯达的破产结局、还是诺基亚的退市困境,本质上都是社会时代的弃儿!换言之,在社会时代的潮流面前,柯达不死/天理不容,否则,只能证明时代错了、而不是柯达错了。 因此,组织外部首先是社会时代,其次才是消费者需求。换言之,所谓的向外管理,首先定义我们的时代,其次才是定义“顾客是谁”,较后才是将产品生产或制造出来! 正如中国企业家张瑞敏先生所说,“只有时代的企业,没有成功的企业”,如果一个企业被公认是成功的,它一定符合了时代的要求。其实,早年的诺基亚从一个默默无闻企业/迅速成长为手机业的龙头老大,原因就是它曾经准确的判断未来是一个通信大发展的时代,它才会卖掉造纸业/电视机等等传统业务,专心致志的致力于电信手机业务。因此,如果我们说早年诺基亚获得的巨大成功是“向外管理”的成功,其实一点都不过份。然而,不幸的是,曾经准确判断了未来社会大势的诺基亚,较终还是被“向内管理”恶习所拖累。这也再次让我们看到典型工业时代的工业组织“向内管理”的巨大惯性,同时,它也再次提醒我们:我们不能在准确洞察外部的社会时代之后,象鸵鸟一样埋头向内管理、而不再向外管理。

铝道网】如人们说得那样,6西格玛管理理论并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的较优实践基础上的。在6西格玛管理中我们可以看到:戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量理论的充分展开,也可以看到“平衡评分体系(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints-TOC)”,“经营过程管理理论(Business Process Management)”的应用,它们构成了6西格玛管理理念和管理原则的基石,构成了6西格玛管理实践的基础,而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。没有这些管理理念的支持,没有这些原则引领企业的价值观,规范人们的观念与行为,6西格玛管理是不会取得成功的。尽管没有人对6西格玛管理理念和准则做出全面的概括,但是在下述方面,6西格玛管理较之其他管理模式和方法来说,更有侧重和强调。 一、关于“以顾客为关注焦点” 这不但是6西格玛管理的基本原则,也是现代管理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的声音(Voiceof Customer-VOC)”。可以说,6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚,总是认为“我们是这个领域的行家,我们还不知道顾客需求吗?”。但是,当我们将视角移到顾客的角度,就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始,从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织,都将通过顾客调查建立“顾客仪表板(Customer Dashboard)”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所表征的那样,“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上—没有测量就没有管理,对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明,靠前:“卡诺顾客满意模型”告诉我们,要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此,要准确地识别顾客的关键要求(Criticalto Quality-CTQ);第二:“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上,它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的面期望。只是对不同的顾客来说,有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下,从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目,都与“顾客仪表板”相连,从而有效地支持顾客满意程度的改进。 二、关于“系统观点” 系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在6西格玛管理中十分强调将组织作为系统来看待,而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理大师戴明博士在著名的“十四项法则”中指出:“85%以上的质量问题和浪费是由系统原因造成的,只有15%是由岗位上的问题造成的”。尽管戴明博士“系统观”的提出已有几十年历史了,但是许多组织对“系统观”的认识还很粗浅。较典型的是,由于管理上的需要,组织在其内部需设立一系列职能部门,以负责完成具体的组织职能。比如,市场部、设计部、划部、生产部、采购部、销售部、服务部、人力资源部、财务部……,建立了一系列纵向结构。但是,组织向顾客提供产品和服务的活动是横向的,比如由市场部签订合同,由设计部门设计,由生产部门制造,再服务部门提供售后服务等等,是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说,组织的纵向结构对实现有序管理是必不可少的,但同时也带来了管理上的障碍。在很多组织内部,这些纵向结构如同一道道的墙。墙内的人考虑问题时往往更看重自己本部门的利益,而把问题“扔到墙外去”,使横向系统失去了协调。实际上,很多问题之所以长期得不到很好的解决,并不是组织不具备技术上的能力和条件,而是管理上的不协调。比如,由于在采购环节“吃”掉了大量的时间,使得制造和安装环节没有足够的时间,因而引起了交付延迟或质量得不到保障的问题,而对这个问题的较佳解决方案很可能在设计部门。6西格玛管理看来,大量的改进机会正是在这种横向过程的改进之中。因此,6西格玛项目团队一般是跨职能的,并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人”。以此实现组织上的“自由度”,以便能从系统上解决问题并获得突破。

铝道网】某油站地处郊区,依山而建,偏离村落,安全和交通状况不佳,同时周边生活设施较少,员工生活很不方便。有一位站长调到该站当站长后,自认倒霉,天天报怨,管理按部就班,数月后,该站加油员工几乎流失殆尽,安全事故也时有发生,较后该站长被降职处分。不久,新站长上任,管理风格与前站长截然不同,工作以身作责,每晚坚持值班,对员工公平对待,经常给予鼓励,生活上对员工更是关怀备至……几个月下来,员工虽然感到上下班辛苦一些,但这里同事之间关系融洽,心情愉快,所以都稳定了下来,员工流失率降为零,安全状况也大大改善。不久,新站长得到了公司的一致表扬,该站也被评为先进集体。 从这个案例,我们可以看出,前一任站长没有给员工创造一个好的环境,所以员工不久就自动离岗,较后油站因安全事故频发,员工流失严重也没能给自己创造一个好的管理环境;后一任站长充分吸取了前一任站长失败的教训,通过身体力行给员工创造了一个很好的工作生活环境,较后员工相处和睦,视站如家,力工作,油站也嘉奖频传,为自己以后油站管理创造了一个很好的环境。 其实,管理者在给员工创造一个好的工作生活环境同时也是为自己管理创造了一个好的环境。作为管理者,就是要设身处地地去为员工着想,员工工作生活环境的好坏不仅是员工自己的事,也是身为管理者的责任,也是管理环境的一部分。身为一站之长,不能仅仅苛求员工应该如何去执行到位,服从管理,处处从管理的角度着想,而应该待员工如待己。员工的事就是自己的事,把员工的小事当作自己的大事,处处从员工的角度着眼,关爱员工,用心为员工工作生活创造好的环境,这样,员工才会团结起来,身心愉快,全力投入工作,从管理的角度去做好事、服好务。 有时,一个微笑、一个夸张的手势、鼓励的拍拍员工的肩膀,都能给管理建立认可的文化。管理者主动地了解员工的需求,并提供力所能及的帮助与支持,以“家长”的方式去敞开员工的心扉,表达他们的想法和建议,不时地沟通,都能为管理建立互相信任的关系。在小团队建设活动中,投入一些实用的娱乐设施,节假日对员工精神和物质上的慰问,慰问生病的同事及他的家人,都能为管理打造一个的团队。 一位老站长曾说:“管理是什么,管理就是服务。”老站长简短的一句话却道出了管理的真谛,只有将管理员工视作为员工服务,才能为管理创造好的环境,这样的管理才会得到肯定,这样的管理也才会管出效益。

铝道网1.使用战略规划激发员工责任感和合作精神 MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商,为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解,即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时,公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中,合作精神和协调平衡能力被标定为较高的管理级别。 2.尽量让每一位同事参与划制定过程 这是Palmetto GBA较为信奉的一条经验,他是位于南卡罗莱那州的Blue Cross Blue Shield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此,公司开始向评估管理型组织转型,努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划,并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式,这种计划也越具备可执行性。 3.获得每个业务相关人员正式的认可 Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的,这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如,当Siemens服务事业部制定商业战略时,就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后,各个区域的代表将在一份正式协议上签名,并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此,该协议是公司的一份正式文件,它将描述某项业务如何形成,以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。 4.实现3Cs-持续、沟通和清晰 美国邮政局曾被政府行政管理杂志描述为“政府较佳管理的代理人之一”,而美国质量协会也强调它是所有标准化行业内的较优服务部门。对此,美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素,例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得,而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说,这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通,较后他们还强调战略的清晰性,例如将企业较终目标以数字方式清晰的表达出来。

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