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对事不对人的人事之道,福鼎市委肯定供电社会

时间:2019-11-14 16:38来源:五金工具
【 铝道网 】谈到人事管理,对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”,为什么这样说呢?去年某化妆品代理公司老总向我咨询,她的连锁店面有三十多家,员工近150多人,公司高薪招聘

铝道网】谈到人事管理,对于很多小型企业来说是一个“鸡肋”,为什么这样说呢?去年某化妆品代理公司老总向我咨询,她的连锁店面有三十多家,员工近150多人,公司高薪招聘的人力资源经理,两年换了三个,公司却还一直面临着人事危机,深受员工流失率高和业务水平低下的困扰,问人事管理倒底要如何做才好?这个话题我一时不好回答,出于职业习惯我答应她先市调再做出建议,恰好有段时间我在北京出差,对于此事我特意进行了一番调研。 从事咨询策划多年,我对人事问题也有所涉及,很多小型企业都有人事管理上的问题存在,客观的说对于人事部所承载的工作职能来说,人事部的潜力远没有挖掘出来。我认为这不是企业的原因,而是小型企业发展的必然阶段所决定的。 小型企业的公司重心始终是在市场,因此在生存与发展的权衡中,人事管理其实一直被边缘化,我归纳总结了一些企业对人事管理的看法,发现很多老板对人事管理的认知并不多,“鸡肋”之说还真的是很形象,认知主要有两方面:一是标杆式:每个企业都有人力资源部或是人事部,即使没有,也是办公室负责这一职能,人力资源部只是一个员工档案的保管处,考勤有行政,工资有财务,业务有市场,加上大多数的业务培训还是由销售部门内部完成的,除了入职和离职与员工办一些手续外,其他的时间都是两相不往来,人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式:有些企业让人事部参与市场经营和管理,参加业务会议和开展多样的培训,为达成激励和考核目标也有一大堆的有表格和数据。 “人力资源部”的概念是在上世纪末从美国引入的,“资源”开发上目前我们还做不到,“人力”上的如薪酬、福利,人事档案管理方面也还行。那么,对于小型企业中的人事管理应当做什么?按专业的HR观点是要构建好人力资源价值链(价值创造、价值评价、价值分配),为企业服务。按一些老板要求就是起码要解决好员工招聘和培训方面的工作,不能影响公司的正常运营,让市场部操心。总之,要发挥部门的应有职能,关键时候不能“掉链子”。 人事,人事,是先人后事,还是先事后人?俗话说,把人管好了,做事就容易了。这种指导思想在很多企业是这样执行的。但是这样也是有些问题的,就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。不客气的说在相当长的一个阶段,我们企业的组织架构中“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是较终目标,先事后人却是能解决小企业人才危机的一个管理切入点。 为什么这样说呢?结合小企业的现状我们就会发现有几点共性现象,一是绝大多数企业没有核心竞争力的产品或技术;二是企业的发展规划基本上都是短线;三是员工素质不高,对企业没有归属感;四是企业的文化不足以“引导”员工自觉去做事。 解决之道,实用才是正道。 针对于此,我认为,小企业的人事管理,管事比管人更重要。那么,如何才能管好事,用好人呢?可以从以下几点考虑: 一、人事架构简单实用 小企业的人事架构一定要简单明了,不要有太多的等级,一定要做到扁平化管理和单一管理。对市场和客户的反应速度要以小时计算,因为快速是小企业发展的基本法则,管理层只是超过员工的组织层级半级,工作时不是在前面领导员工要做什么,只是要在工作中与员工一起努力,事情做好了,企业才有收益。 同样在大企业中人事架构也不是不能做成事,如在沃尔玛,所有员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”,除了名字外,没有任何职务标注。公司内部没有上下级之分,下属对上司也直呼其名,营造了一种上下平等、随意亲切的气氛。此外,老板要敢于打破层级概念,直接深入基层与员工对话,缩短距离,经常性地清除中间环节的“杂音”。尽量让员工随时能接触到老板。 很多小企业不可能让员工能主动自觉的去做事,小企业的企业文化远没有企业制度好理解,人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构,以岗定人,以责任定业绩,以绩效定奖惩,就像流水线作业一样,形成工作的上下接点,尽可能的激发于员工的工作积极性,心全意地投入本职工作即可。

铝道网】2012年7月3日,《华尔街日报》以“葛兰素史克认罪,接受30亿美元罚款”为标题,详细报道了制药巨头葛兰素史克(Glaxo Smith Kline)因为追逐暴利违反游戏规则被处以巨额罚款一案的细节。 作为球第三大、英国靠前大制药商,葛兰素史克长期享有良好声誉。打开其中国官网,企业使命映入眼帘,“我们的总体追求是:让人们能够做到更多、感觉更舒服、生活更长久,从而提高人类的生活质量”。翻译得有些佶屈聱牙,但不失一个老牌英国药业巨擘的尊贵高雅。其企业使命不谈销售,不说利润,甚至不谈疾病和药品,不知道的人可能认为这是一家类似比尔与梅琳达·盖茨基金会(Bill & Melinda Gates Foundation)的慈善机构。作为一个在美国生活多年的消费者,笔者本人和身边的同行们也都非常尊重这家著名的跨国公司。 这么一家视“提高人类的生活质量”为己任的公司,究竟犯下了何等的劣行?一言以蔽之,就是虚假广告和向管理机构隐瞒关于药品安全的数据和资料。也就是说,葛兰素史克撒了弥天大谎,既对消费者撒谎,也对政府监管机构撒谎,美国司法部称此案为本国历史上较大的一宗医疗健康欺诈案。国内媒体报道此案时多把“settlement”一词翻译为“和解案”,实在有失偏颇。“和解”是“不再争执,归于和好”的意思,而此案是地道的刑事诉讼,强调的是犯罪行为对社会和国家的整体伤害,远比民事诉讼来得严厉。因此,这里根本没有任何“和解”可言,一方指控,一方服罪认罚,不是“不再争执”,而是“罪证如山,争执结束”,不是“归于和好”,而是“重罚罪犯,杀一儆百”。 利欲熏心,不择手段 葛兰素史克在美国市场的所作所为,与小说或是电影中的画面颇为类似:其把目标瞄准握有处方权的医生,以包括科罗拉多滑雪度假、欧洲游、麦当娜演唱会门票以及免费SPA等不同形式的“礼物”贿赂后者。俗话说,“吃人嘴软,拿人手短”,美国医生也不能免俗,于是笔下留情,胳膊肘就向葛兰素史克拐了过去。显然,医药分家也并不能保证杜绝劣行。 这些还是雕虫小技,更厉害的是葛兰素史克面对广大消费者的洗脑广告。在美国,政府对消费者的保护非常严格,葛兰素史克这样一个在美国运作多年的公司,不可能不懂得其中的规章制度,但是暴利诱惑之下,它仍然选择了冒险打擦边球。 此案共涉及葛兰素史克旗下的三种药品,其中两种是治疗忧郁症的帕罗西汀和安非他酮(Wellbutrin),以及治疗糖尿病的文迪雅。在美国,药品上市以及药效描述都需经食品药品监督管理局(U.S.Foodand Drug Administration,FDA)批准,天花乱坠地夸大药效,被称为“商标外广告”(off-labelmarketing)。而葛兰素史克正是被指控非法宣传了帕罗西汀和安非他酮的治疗作用,声称前者适用于治疗未成年人忧郁症,而事实上此药被批准上市的使用范畴根本就不包括未成年人。美国的法律本身就有空子可钻,一方面药业公司打广告不能越雷池一步,一方面医生却可以视患者症状需求开处方,灵活用药。 更为恶劣的是,葛兰素史克竟然亵渎科学,不惜雇用“专业医学枪手”(medical–publicationghost-writer),在医学杂志上发表文章,吹嘘帕罗西汀在临床试验中对儿童忧郁症子虚乌有的治疗作用。并且,文章一出,葛兰素史克的销售人员人手一份,天花乱坠地推销此药为治疗未成年人忧郁症的仙丹妙药。对于安非他酮,葛兰素史克又如法炮制,用高达30万美元的所谓“服务费”,收买了一位电台主持人,其负责的一档性咨询节目颇为火爆。此公在节目里建议患有忧郁症的听众服用安非他酮,因为“有助于改善性功能,或至少不会像其他治疗忧郁症的药物那样抑制性需求”。 不仅如此,葛兰素史克还是个惯犯,四次因违规被罚。1998-2003年,该公司在明知FDA批准的使用范畴不包括未成年患者的情况下,多次违法向未成年患者推销帕罗西汀。并且,尽管该药物在临床试验中被发现有诱发自杀的可能,葛兰素史克的销售人员竟然还把免费样品送到儿科医生的诊所。此外,公司聘用广告和公关公司宣传安非他酮可以治疗肥胖症、多动症、药物上瘾和性功能紊乱。而无论是FDA的批准范畴或是葛兰素史克自己的临床实验,都没有把安非他酮与治疗这些疾病联系起来。有道是“是药三分毒”,葛兰素史克是药业的领袖,当然深得其要领,然而面对巨额销售额和利润,其却到了丧心病狂的地步。

铝道网】8月21日,福建福鼎市委常委、政法委书记李绍美一行六人莅临福鼎供电公司检查指导社会管理创新工作。 在工作汇报会上,李绍美常委在认真听取该公司关于“平安先行单位”创建、维护稳定、城区社会治安视频监控系统建设等工作情况的汇报后,对该公司社会管理各项工作给予高度评价和充分肯定。他指出,福鼎供电公司认真贯彻落实市委综治工作要求,措施有力,工作方式创新,信访维稳工作成效显著,为市发展稳定做出了突出贡献。 李常委强调,要在组织建设、责任落实、机制建设等方面下足功夫,做好信访维稳工作,为党的“十八大”胜利召开营造良好社会氛围。并指出,城区社会治安视频监控系统建设作为加强社会管理的基础性工程,应该建立市相关部门定期会商制度,继续创新工作方法,加快系统建设步伐。他同时表示,市委综治办将就电网建设、供电服务等问题加强与相关部门沟通协调,为公司发展提供应有的帮助。 据悉,今年以来,福鼎供电公司围绕主多分开、三集五大”体系建设、喜迎“十八大”等重点工作,深入开展“四下基层、四解四促”活动,推行领导干部“一线工作法”,加强政策宣讲与思想引导,做到信访工作关口前移,注重源头治理,细致排查隐患,强化责任落实,依法妥善处置有关问题,把不稳定苗头和矛盾解决在萌芽状态,保持了公司和谐稳定发展的良好局面。

铝道网】活力场不仅是一种积极、良性、合作式互动的职场氛围,更是一种内在方向与人格的塑造。每个人都呈现出内在的活力源,就构成了一个活泼泼的、生生不息的活力场。 销售收入超过10亿是件喜事。可当家人却忧心忡忡地跟我说了这么一种现象: 当年创业时,几个人不论争得如何面红耳赤,较后总能达成共识,拍下板来常常都对。现在日子富了,都有身份了,大家都相敬如宾,再也吵不起来了。那些一起创业的人,不再能碰撞出我的火花来了。没有人跟我争,拍板速度快了,我不得不自以为是了。开始感觉很好,可是渐渐地发现,原来是我的权势让他们臣服。有时候一些决策,常常因为没有充分吸纳意见而Hold不住。现在开会,常常是提前把什么都想好了。一准没有意见,一准提前结束。 另一位企业规模已达百亿了,可那位高管给我说的情况却是,在他们那里,会议无尽止,整天吵吵闹闹,就是达不成一致意见。谁都不肯轻易让步,事情没有面子重要。结果一个决策久拖不下,耽误了许多市场机会。 中国企业同时出现这两种然相反的现象,值得深入反思。 靠前类现象表明团队成员已没了激情,没了参与热情。他们向老板臣服,却不愿意向本真臣服。那个向本真臣服的日子已过去了。或许曾为此付出过代价,或许曾遭遇过白眼,他们不敢轻易显示与老板的距离。在事物的本真与老板的面子之间,他们毫不迟疑地选择了面子或利益。 第二类现象也司空见惯,并被冠以一个很具说服力的名称:厚重的部门墙。有些公司为了减低此类内耗,不停地搞轮岗制度。但是没办法,考核的大棒,驱赶着人们进入狭窄的视野,你只能思考你那一亩三分地的事。任何有违背部门短暂利益的事,都是必须坚决反对。如此也耗尽了公司的资源。 我曾问过一个日本企业家,请不要告诉我一般性的结论,说说松下索尼为什么出现巨额亏损?未料,这位日本企业家的回答如此简单:大公司决策速度太慢,总有协调不完的利益,总有需要平衡的方面。决策一慢,就赶不上市场的变化,不亏损才怪。稻盛和夫能拯救日航,全赖他的独裁。他的这个说法,得到了稻盛和夫的确认。他新近在新浪微博上说,企业较缺有爱心的独裁者。 两种看上去全然相反的势态,却呈现了一个根上的问题:员工没有心劲了,不用心在企业运作上了,不用心在工作上了。 这是一种企业怪相,正在中国大、中、小企业蔓延。有一种倾向把此类问题归结为社会环境和风气。这种推诿或认同毫无价值。这是一种逃避!这是企业自身的问题。抱怨延缓了这个问题的解决。 已知的东西过于强大,会窒息人自由的思维,难以看见实相。唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题,如其所是地透视企业人所遇到的诱惑、机遇和挑战,才有可能得出有价值的判断和认知。 企业家从零开始奋斗的时候,有目标、有主张、有信念,而且他们大多数是业务或技术专家。可是当企业上了规模后,专业就成了他们的奢望,他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变,意识到不能再延续以前的行为方式了,可是他们却不知道该怎么办,以致不得不屈从于惯性的支配。 成功带来了财富和权力,同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”,比如宴会、论坛、采访、评比等等。企业成功后,有些人整日被闪光灯簇拥着,渐渐向明星化的方向发展了。殊不知,在闪光灯的闪烁中,他已沦为没有根的浮萍,脱离了自己的专业,跌进了“成功的陷阱”。企业家身份状态的变化,影响的不只是个人,影响较为直接的是公司员工的生命状态,以及由此而形成的公司氛围或场域。 即便企业家还是先前的生命状态,还是勤勤恳恳在一线上奔忙,但随着公司变大,他是否有意识地调整了公司的股权和激励?是否把企业的发展与每个人的发展结合在了一起?是不是把企业梦想与员工个人梦想有机结合在了一起?企业创世阶段,个人梦想和欲望是开创事业的根本动力。当企业有了大的发展,已有了很大积累时,企业家有没有捕捉到员工的眼神?有没有将心比心地去思考一下企业的发展给他们带来了什么?是否该有相应的体制和机制上的变化?还在华为规模很小的时候,任正非就想到了内部股份制,让大多数人持有股份。胖东来超市,在经历几个起伏后,就让员工薪水比同行业高两至三倍。这是他们为解决这个世界性难题交出的答卷。 在体制、机制和文化上有了突变,还需要根据人性以及性格类型,建立行之有效的教练式启发性文化,把员工的注意力,分分钟钟吸引到他们该关注的事情上去。如果这个问题没有解决,员工照样可以在因为外界不测事件影响而对工作产生懈怠情绪。 办企业,就必须对所有这些心理问题拿出办法。而办法就在于建构企业活力场。活力场不仅是一种积极、良性、合作式互动的职场氛围,更是一种内在方向与人格的塑造。每个人都呈现出内在的活力源,就构成了一个活泼泼的、生生不息的活力场。

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