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销售2Q管理的法则,创业者该如何对企业进行管理

时间:2019-11-08 03:33来源:五金工具
【 铝道网 】为彻底堵塞通过假结婚、假离婚、假迁移等手段进行违法生育的管理漏洞,淄博市在充分调研的基础上,近日出台了《关于进一步加强已婚育龄妇女特殊人群管理的意见》

铝道网】为彻底堵塞通过假结婚、假离婚、假迁移等手段进行违法生育的管理漏洞,淄博市在充分调研的基础上,近日出台了《关于进一步加强已婚育龄妇女特殊人群管理的意见》,在对特殊人群范围进行明确界定的基础上,建立“特殊人群管理档案”,落实“双向管理责任制”,进一步规范了特殊人群管理的渠道和关口。 一是建立“特殊人群管理档案”。对离婚、再婚、户口迁移人员,按照省《管理意见》由户籍地和管理地所在村居,分别建立“特殊人群管理档案”,并及时上报镇办计生办。 二是落实“双向管理责任制”。对离婚后仍在一起居住的已婚育龄妇女,由原计划生育管理地负责;对再婚后与男方未在一起居住的已婚育龄妇女,原计划生育管理地不得移交计生关系,新管理地不得接收计生关系,原管理地和新管理地要加强信息通报,共同做好管理工作;对户籍迁出到外地,仍在原户籍地居住的已婚育龄妇女,由原管理地管理,生关系不得进行移交。原管理地与户籍地要加强信息通报,共同做好管理工作。如户籍迁出后出现违法生育又欲迁回户籍的,必须按照《山东省人口与计划生育条例》规定处理到位后,村级方可出具户籍准迁证明。 三是建立完善审查备案制度、部门通报制度。对于家户籍迁出,确需移交计生关系的,经区县人口计生局予以确认后方可进行移交;对需要移交外省的,同时要审核外省县级管理回执并予以备案,没有出具或经鉴别管理证明系伪造的,仍由原管理地负责。 四是强化责任考核。采用平时检查和日常监控相结合的办法,对特殊人群管理服务是否到位、公安、卫生、民政等部门综合治理落实等情况进行考核,进一步加强已婚育龄妇女特殊人群管理服务工作,有效的解决了特殊人群计划生育管理这一难题。

铝道网】销售过程的两个关键因素:数量与质量,目的是希望复杂的销售业务管理变得简单起来,希望由结果导向的销售管理转向过程导向管理。而把握住这两个要素,就能使得销售的结果成为自然。确实,管理的关键就在于落实,如果只是提概念性的东西,不仅不会使管理变得简单有效,反而更加复杂化。那么,2Q如何做得更实更有效呢。 重申一下,无论是销售管理者还是销售人员,我们的目标是通过2Q的有效管理使得月底的业绩自然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为过程决定结果,过程才应是我们的发力之处。那么,所谓2Q:数量与质量,就成了过程管理的两个核心因素,数量就是确保每天接待或拜访客户的数量要求;质量就是保证数量的有效性和推进性。 今天我们所交流的内容就是将数量与质量进行分解细谈,以使得在应用中更易落实和推进。 先来谈谈数量,就是无论质量有多“高”都要坚持的数量标准,否则寻找“高质客户”不是成功的法则,也许会成为“低标准”工作的借口,甚至是失败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注,难以下沉,久之滋生浮躁;或是“一‘叶’障目”,只是盯住些许“高质客户”,而忘乎“数量”要求,一旦少数“高质客户”出现“意外”,结果是可想而知,而这种“意外”在销售工作中其实算是常事,当然“‘视野’越窄”也就越容易出“意外”;也或者“乐极而生悲”,因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等,得了些小成就就兴奋的停止工作而失去完成整个划的机会。这些都不是职业销售队伍该出现的。 数量的管理,具体来讲包含两个量,一是开源量,二是跟进量。这两个数据需要我们在每天或每个销售阶段给予关注和追踪。 所谓“开源量”就是每天或每阶段必须保证的接待或拜访的客户数量。关注它的意义在于,一是销售源的保障,即新准客户或经营客户的来源保证,使得销售力久持远;其次是可以实现销售的平均法则,让我们当下就能发现更为高质的准客户资源,选择面广、备用客户资源更多些。多些资源,我们的空间就更大些。所以,我们的工作必须保证这一数据的充盈和延续性,既成现在又达将来。每天或每阶段必须对这个数据进行记录和追踪。有了这个开源的意识,很多销售伙伴还会运用起像信函、广告、多发些名片,多参加些聚会沙龙等等诸多方式去尽量扩大销售客源。有了这个开源的意识,我们的销售人员在销售中会显得从容而自信。 所谓“跟进量”,就是在上一个数据的基础上每天或每阶段的推进工作的检查和控制。在前开发的客户数据中,掌握目前有多少客户“进阶”了,清楚地知道我们现在有多少在培养经营的客户。这里可根据自己行业的销售流程阶段给予命名管理,比如可以以提交方案为命名,盘点好手上目前有多少已提交方案客户;或者更前些,以填写客户需求表为命名,盘点好手上目前有多少可以跟踪经营的客户;也可以就以促成阶段为命名,盘点好手上目前有多少可以促成的客户。跟进量是一个方向性的和进度的引导和管理。同时,通过与“开源量”比例分析,也是一个对市场或者团队能力测评和把握的有力数据。 那么两个量化数据的关系是什么呢?如果一直关注前面的开源量,就会使得销售行为停留在面上,通常大家看到的工作量很大,销售人员很敬业很辛苦,却没有结果那就是“跟进量”关注不够。这个道理很浅显,职业的销售管理人都会用到“销售漏斗图”,对销售过程进行管控,但是在很多公司销售部用的是“销售漏斗图”,仔细看看却是个“销售葫芦图”。什么叫“销售葫芦图”?就是像葫芦一样,中间有个细颈,如同销售过程的薄弱环节,它尽管客户开发量或者接待量还是比较大的,但是因为没有关注和扩大“跟进量”,也许产品性能好、市场好,也许销售促成技术还是不错的,可惜都被“细颈”卡住,意向客户无法到达下一步。这个环节不解决可要命,投入了大量的人力物力和时间,都被卡在这里了,而不能产生成绩。仔细研究一下你的销售这两个数据,看看是否能形成真正的“销售漏斗图”。 所以,无论是哪一天或在某个阶段,在你的“帐簿”上,都要清楚地记载这两个数据,开源量和跟进量,并不断地关注他们的变化,并进行调适。当然如果再加上结局性的数据,那就是三个数据,它们就组成了一个完整的销售数据组。不过在结局性数据之前,我们应该来谈论销售过程管理的另一个要素了,那就是质量。 质量的管理,细分一下也同样包含着两个质,一是我们的质,一个是客户的质,这两个质都需要我们去关注,切不可片面关注哪一方。否则就很难得到提升或解决销售过程的问题。 所谓“我们的质”就是我们自己销售人员的销售技巧、专业性职业化的水平等,比如我们给客户的印象、我们的谈话技巧、我们的引导技术、我们的同理心运用。同样一个客户,不同的企业和不同的销售人员,会出现两个截然不同的场面,前一个是“我们这里没有这个需要,你可以离开了”,而随后又会出现的场面是“你来得正好,我们需要谈谈”。而我们听到反映比较多的是“那个客户太没素质了!”“那个客户根本就没有需求!”;却极少听见销售人员说“我认为他是有需求的,我自己还需要再提升!”“我得换个策略,把它的需求经营出来!”。这其中主要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要不断提升我们的品质和技巧以及行销策略,以获得更广的资源和平台,适应更快速和更新的客户;需要制定自我训练和培育计划,多给自己些空间,毕竟有“老兵老油条”的潜规则和“不变就是变”的客观规律存在,所以我们不得不学会关注“我们的质”。 所谓“客户的质”当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避讳,当一提到客户的质,多数销售人员都会想到“比较有需求的客户”“可以成交的客户”,认为这些才是“有质量的客户”!事实上也没有错,有需求才应该是客户,但是我们只关注了片面的一点,那就是“显性需求”,而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题,就是会存在需求的客户。那么,这里的定位包含两个内容,一是企业本身产品的客户定位,必须清晰地让销售伙伴理解,那才是他们所要的客户,不要随意越出范围或无理挑剔。市场上的“显性需求”客户比例不超过10%,还有90%的需求客户是“隐性”的,我们可不能“只盯几木而放弃整片森林”。否则就会觉得市场很小客户很少,因为多数的客户还是靠我们经营出来的,这才是真正的销售工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定?那90%的客户我们是否也都能搞定呢?答案是否定的,为什么?这就是我们要关注的第二个定位,就是每个销售人本身的定位。作为每个销售人员因为性格、阅历等诸多因素而形成不同的销售风格,而这些风格会有一定的适应群体,反之也有些不适应的客户群体,他们的选择应该是尽量不要触动“雷区”,而是把力量尽量投入“高效区”,再尽量争取“有效区”。 那么两个定位的锁定客户,就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见,很多的销售人员只关注产品的定位,只关注产品有没有市场、有多大市场,却没有考虑过“自己的质”有多大市场,忽略了自己的本身也有“定位”,就会出现低效能的销售行为。如果销售人员认为自己还行,而忘记了企业产品的客户定位,那就会出现“客情”搞得都不错,就是很难有高的业绩产生。若借“三圈理论”一用,那么,产品的客户定位这个圈,销售人的客户定位一个圈,还有客户需求时间限一个圈,三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。 所以在将要拜访的客户名单中,需要关注定位把握的如何;在每次客户拜访中,要关注当次的沟通目标是否达到,相对销售流程是否进步阶了?速度如何,为什么?这些就是我们对质量的检查,如果出现了“否”,那就会影响结果。所以质量的管理,就是对我们销售行为的有效性进行把握。所谓“力使在关键处,钱花在刀刃上”,就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。 以上便是今天所细谈的2Q:数量与质量,它们的管理构成了销售过程的管理,它们的保证也就使得销售结果有了保证。而两者的合力是积的关系,而非和的关系,所以两者必须保证协调性,不得偏颇。当在项目的开始阶段,销售人员可能很有力气冲击数量,但若“定位不好,质量不高”就会收效甚微,大家就保护不住自己的信心,乃至心灰意冷;当我们以为很熟悉业务,对客户的质比较有把握的时候,而忽视数量的要求,虽有业绩但却波动不定,也同样影响作业心态,对销售工作感到没底、感到郁闷。所以只有把两者协调管理好,我们的团队业绩才能真正地实现先稳后升,乃至倍数超越

铝道网】创业难守业难的道理每个人都知道,因为“守业难”体现在企业的管理方面,企业管理才是企业得以生存下去且取得更好发展的前提, 所谓的企业管理,就是通过计划、组织、控制、激励、领导等环节,以及各环节之间相应的职能协调人力、物力和财力资源,并以此来实现企业目标的过程。人人创业网认为,要深刻理解这一定义,需明确以下几点:划、组织、控制、激励、领导是管理活动的具体环节,这些工作又被称为管理的基本职能。 管理的对象是组织所拥有的资源,包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中,人是管理的主要对象。也就是员工,创业者要对员工的管理要松弛有度,在工作方面要严格要求员工,保证工作高质量地完成;在生活方面要关爱员工,给予员工较贴心的关怀,使得员工在企业有归属感。 企业管理的核心是协调。管理要解决的基本矛盾是有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾。管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。创业者要明白每个集体都有几个突出的人物,但是任务并不是单凭个人就可以完成的,而是需要每个部门以及每个人的配合与努力才能够在较短的时间内取得成功的。 一般制度是企业中一些带有普通性的管理制度,如厂长责任制、岗位责任制、职代会制、按劳取酬的分配制度等。特殊制度主要指本企业特有的、非一般的制度。如职工民主评议干部制度、职工与干部对话制度、庆功会制度等。有良好企业文化的企业,必然具有多种特殊制度。特殊制度比一般制度更能体现企业管理的个性与特色。管理制度需要创业者根据企业的实际情况来制定的,或许刚开始管理制度并没有取得很好的效果,创业者可以灵活调整管理制度,而不是固步自封,不做任何创新。 企业风俗主要指企业长期沿袭、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、活动等。与管理制度中的特殊制度不同,企业风俗不以确定的文字条款等表现出来,也不需要强制执行.而完依靠习惯与偏好来维持。这需要企业在日常管理中加强培养企业文化,使其成为员工所熟悉与了解的文化内涵。

铝道网】企业是市场经济重要的细胞,市场竞争日益激烈和规范,迫使企业越来越重视管理。我们采访的企业中,既有国企也有民企,行业属性包括物流、石油石化、金属制造、公共事业、房地产以及日常消费品。无论是出于何种驱动—市场巨变、整合重组、发展升级等等,管理变革、管理创新及其有效实现,成为这些企业共同的选择。 这些企业的管理创新活动中涌现出了许多值得深究的经验。 首先,企业的较高领导者应该成为首席管理创新官。一个企业的管理创新活动,千头万绪,异常复杂,利益相关者的关系面临再造的可能性和必要性,这既要求公司较高领导者的眼光、境界、魄力和主动精神,还要求较高领导者担当企业管理创新的总负责人、总策划。只有较高领导者的推动、支持,企业管理创新活动才能迅速和顺利进行。 其次,这几间企业的管理创新活动各自的路径有所不同,各个企业应该走出自己特色的管理创新之路。管理的知识和规律虽有共同性,但企业个性和所处情景不同,企业的经验值得学习,却不能照搬照抄,这种理念已经成为共识。但是值得提醒的是,企业的实际情况不应该成为拒绝、“打折”管理创新活动的借口。路径可以有所不同,但是目标却何其相似。更清晰的流程,更明确的权责体系,更及时的信息搜集和分析,管理更加规范,等等,不仅为战略创新、甚至企业文化创新保驾护航,而且为企业的健康运营奠定良好的基础。 第三,推动管理创新,没有成规捷径,无需崇洋媚外,办法无论土洋,重在实用。管理创新活动不是一个人,一个部门的事情,而是体员工、所有部门共同的事情。成功了,运营效率的提高、员工素质的提高,不仅对公司有益,员工也会受益终生。但是,要想推动管理创新,却并非唾手可得。创新的过程,就是和既往进行斗争的过程,每一个人,包括较高领导者,在面对新的挑战、新的工具、新的体系时,都要和自己的既往和习惯做斗争。这不会轻而易举,我们经常看到的情况是,借口漫天飞,理由千万重,就是不革掉陈规陋习。对有些人来说,管理创新可以说是一个重生的过程。因此,在管理创新和管理变革活动的推动过程中,无论何种技术和办法,包括一些符合中国国情的“土”办法,只要有利于管理创新的成功和运营效率的提升,都可以使用。 第四,管理创新活动和管理优化活动应该特别重视企业文化的力量。所谓智者千虑必有一失,无论我们如何周全规划,我们如何运筹帷幄,总有想不到、做不到的地方。管理创新活动必须成为一种全员的行为。管理创新的设计者和规划者需从框架上为变革指明方向,在具体做法上,则需要每一个员工从本职工作做起,从点滴做起,且能对准创新的目标,管理创新活动才会具有持续性,运营效率的提升才不会是“运动式”的随领导重视程度而变化,领导重视大家推进;领导的注意力转移了,就停滞不前,甚至滑坡。因此,我们要特别重视企业文化的力量。企业文化应该让员工觉得自己是管理创新的主体,而不是一个环节、一个螺丝钉。就像海尔张瑞敏先生的理想一样,每一个人都是战略业务单元,这不仅要靠制度,更要靠文化引致的自觉性才能达到。 第五,管理创新活动本身需要策划和管理。再好的设想得不到拥护和有效实施只会沦为水中月、镜中花。管理创新像一场战役,一定要策划许多小的战斗,让大家从一个个成功的战斗中享受胜利的喜悦和增强深化改革的动力,而不是在漫长的黑夜中摸索看不到光明以致失去变革的信心。另外,变革和管理创新的顺利进行还需要成功赢得各方的支持和资源,有发展过程中的评价和激励机制。 中国强盛,需要更多强大的企业,更需要面临全球化竞争和挑战而勇于、善于变革和创新的企业家!

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