当前位置: 金沙澳门官网网址 > 五金工具 > 正文

社会管理要有合作意识,炒作模式的三大出路

时间:2019-11-08 03:32来源:五金工具
【 铝道网 】较近,某市食品药品管理部门在网上发布一个意见征询,征求公众对某一项食品药品管理措施的意见。但征询发布10天,没有收到一条意见。这里引出一个很有意思的问题:

铝道网】较近,某市食品药品管理部门在网上发布一个意见征询,征求公众对某一项食品药品管理措施的意见。但征询发布10天,没有收到一条意见。这里引出一个很有意思的问题:政府在社会管理中的投入和热情,为什么不能获得积极回应?这涉及社会管理中的一个重要理念,即合作意识。 社会管理的合作意识首先涉及谁来管理社会的问题。长期以来,我们把社会管理理解为政府有关部门对社会的主动性干预,而社会则成为政府管理的对象和受体。这种管理思想来源于中国传统的管理理念。在中国传统社会中,社会管理者和被管理者的社会关系,被看成是牧羊人和羊或厨师与食材的关系。但在现代社会中,人民群众不是社会管理的消极受体,而是社会管理的主体和实施者。所谓人民民主,较重要的形式之一,就是人民参与社会管理。 由此来审视当前社会管理中存在的问题,我们必须在观念上实现两个转变。 一是社会管理的主体要向社会转变,通过社会共同体来实施社会管理。所谓社会共同体,就是为某个社会目标面成立的社会管理组织,所有这些主体都是人民对社会进行管理的具体实施者,都有权对社会实施管理,并通过这些管理构成了广泛的社会管理。由此,社会管理就是人民通过社会共同体实施的一种自我管理的方式。这种管理方式的优点在于,它是人民民主的一种较基本表现。在一个民主和法治的国家,人民不可能都来管理国家事务,但人民群众对于身边的社会事务却有着密切的关系。 社会管理的主体是社会,较大的好处是社会管理的成本低、效率高,并能在较大程度上实现社会的公平正义。现代社会所谓“大社会、小政府”就是基于这样一种理念。同时,由于社会管理是社会的事务,人人都来参与社会管理,使社会管理的效率更高。有一个流传广泛的故事:一位中国留学生的车停在停车场,结果车玻璃被撞坏了,他恼怒地拉开车门,却发现座位上有一张纸条,上面写着:你的车玻璃被人撞坏了,我看见了撞车,撞你的车号是﹡﹡﹡﹡,如需要作证,请打我的电话。后面是一串电话号码。这个学生很感动,后来联系上了目击者,找到了肇事人。学生想谢谢这位证人,就问他:我与您素不相识,您为什么要帮我?对方答:我是帮你,但也是在帮自己。当人人都能这样做的时候,这样做不就是帮自己吗?这就是社会管理的效率。而社会作为管理主体较大的优点,是能够在较大程度上实现社会的公平正义。社会正义的问题,从根本上来说就是一个人人参与的问题。比如分配蛋糕,如果人人都有权加入分配的决策制定,则每个人的利益都不可能被忽视。这就要求社会管理充分尊重社会中的每一个人,让每一个人都能发表意见,并有发表意见的机会和途径。 由此产生了社会管理的第二个问题——合作。从理念上说,人人参与管理,要求人与人之间有一种良好的合作精神。既然我们强调人人平等,那么互相尊重、互相理解就理应成为社会合作的基础。社会管理的效能也能从合作的程度、性质上体现出来。社会管理的合作精神越充分,则社会管理就越文明、效能越高,社会的公平正义程度也越高。从这意义上,社会合作越发展,社会管理就越完善。反过来,社会管理越完善,则社会合作就越发展。 从操作层面来说,体现合作理念的社会管理是通过社会共同体实现的。在现代社会,政府既是社会共同体的一员,同时也担负着其他社会共同体难以胜任的任务,即承担着部分社会管理职能。但从“大社会、小政府”的原则来看,政府的社会管理职能应当趋向于“小”和“专”。凡社会能管理的,都应当尽量由社会来管理。只有当社会无力管理的时候,才由政府出面来管理。 我们的政府在社会管理方面提出了一个很好的理念,就是“服务”,政府是做服务工作的。政府的服务意识如果能与合作精神进一步结合,应该能够发挥出更好的效应。如果把社会管理转化为社会合作,则政府在社会管理的形式、思维方式、手段和态度等方面都要发生重大的转变。与此同时,不仅要通过宣传和教育使人民群众提高社会管理的意识,更要通过扩大社会共同体的社会管理形式和质量,来提升人民群众参与管理社会的热情。

铝道网】市场变幻莫测,十年一个轮回,转千弯,过万浪,市场风险一浪大过一浪,业内资深炒作人士现在大家趋同判断炒作模式已经到了战略转型阶段,不管是国从南到北的各级市场代理商还是湖北、河南、陕西、北京的众多招商公司的招商实际业绩,整体上出现疲软,各地市场代理商一线市场面对的困局一年比一年大,市场问题一年比一年复杂,政府监管部门一年比一年对医药保健品下重拳打击。加上媒体对医药保健品市场运作的过程的频繁曝光,曾经较为让药界骄傲的炒作模式已经病入膏骨,曾经辉煌的市场历史难以重现。 随着中国老龄化时代的到来和中国人对健康的重视,医药保健品的市场容量现在是逐年递增,站在这个战略的高度去看,医药保健品市场是健康的,只是炒作模式现在不适应现阶段市场环境而已,那么炒作模式的出路究竟在哪里? 突破困局需要站在行业战略的高度和跳出行业的见识去思考,在炒作模式转型时期,方向大于方法,在服务各类炒作类产品的客户过程中和结合笔者15年医药保健品行业市场经验和营销策划的见识,提出炒作模式的三大出路,也算是对炒作行业一个方向性的总结: 出路一:把炒药当品牌药运作! 炒作模式的产品在某种程度上说都是经过策划广告夸大功效、承诺功效、大量买赠活动、产品概念恐吓等杀鸡取卵的手段炒作出来的,也就说,炒作模式从开始诞生就意味着这个模式是走不远的一个模式,站在100年内中国医药保健品市场营销的过程开,也许这十几年的炒作模式的辉煌就是一个怪物,当辉煌过后,模式到顶时候,还得回到正统的营销整合模式上来,把炒作的产品的皮扒光,其实产品只是普通产品而已,所以,回归是必然的,回到市场品牌整合运作模式是必然,如果相信炒作大势已去,切忌恋战,转移新战场也许就柳暗花明见新村,何必恋战于无把握的专题炒作或者整版轰炸之战? 市场变幻莫测,十年一个轮回,转千弯,过万浪,市场风险一浪大过一浪,业内资深炒作人士现在大家趋同判断炒作模式已经到了战略转型阶段,不管是全国从南到北的各级市场代理商还是湖北、河南、陕西、北京的众多招商公司的招商实际业绩,整体上出现疲软,各地市场代理商一线市场面对的困局一年比一年大,市场问题一年比一年复杂,政府监管部门一年比一年对医药保健品下重拳打击。加上媒体对医药保健品市场运作的过程的频繁曝光,曾经较为让药界骄傲的炒作模式已经病入膏骨,曾经辉煌的市场历史难以重现。 随着中国老龄化时代的到来和中国人对健康的重视,医药保健品的市场容量现在是逐年递增,站在这个战略的高度去看,医药保健品市场是健康的,只是炒作模式现在不适应现阶段市场环境而已,那么炒作模式的出路究竟在哪里? 突破困局需要站在行业战略的高度和跳出行业的见识去思考,在炒作模式转型时期,方向大于方法,首类营销团队在服务各类炒作类产品的客户过程中和结合笔者15年医药保健品行业市场经验和营销策划的见识,提出炒作模式的三大出路,也算是对炒作行业一个方向性的总结: 出路一:把炒药当品牌药运作! 炒作模式的产品在某种程度上说都是经过策划广告夸大功效、承诺功效、大量买赠活动、产品概念恐吓等杀鸡取卵的手段炒作出来的,也就说,炒作模式从开始诞生就意味着这个模式是走不远的一个模式,站在100年内中国医药保健品市场营销的过程开,也许这十几年的炒作模式的辉煌就是一个怪物,当辉煌过后,模式到顶时候,还得回到正统的营销整合模式上来,把炒作的产品的皮扒光,其实产品只是普通产品而已,所以,回归是必然的,回到市场品牌整合运作模式是必然,如果相信炒作大势已去,切忌恋战,转移新战场也许就柳暗花明见新村,何必恋战于无把握的专题炒作或者整版轰炸之战?我们再看看,每个企业发展起来的是不是都得靠整合运作?整合什么?整合渠道,整合媒体,整合执行队伍,整合品牌与渠道运作系列产品,模式不复合一定不强大,只有整合的模式才具备市场战斗力和竞争力,简单的模式一定容易被复制,把炒作当品牌药运作是市场发展的必然!宛西制药六味地黄丸、康王洗剂、金鸡妇科家族等等,无一不是整合运作成功的典范,笔者在企业打工时候经历过的博科鼻炎水、名露腋臭剂、明兴清开灵都是整合渠道运作的成功典范,这些产品是和炒作行的相反的道路,但市场已经证明他们的伟大的成功的模式! 出路二:跨界炒作,辉煌无限! 营销的本质是差异,同样的手段用在不同的媒体和不同的行业、不同的市场环境效果就会天地之别,为什么?因为营销是动态的,任何营销手段只要行业内大家都一致运用,效果就立即递减,一直至没有效果!这就是营销的诡异之处,你永远找不到正确的公式一直运用,这是动态的营销和静态科学研究的根本具备。 所以营销是一门超越科学和艺术的动态实践学!我们只要把营销的本质弄明白了,就很清楚,原来的炒作模式和策划思维在大家都在医药保健品运用的时候,效果肯定递减,只要我们大胆跨界拿到其他行业去运用,效果就相当火爆,我们看到近年的E人E本、好记星、尼采手机、婷美内衣、增高鞋等等都是跨界运用炒作策划思维的结果,民品隐藏着比医药保健品更大的炒作空间,有待有识人士去挖掘!敢于跨界,辉煌将无限延伸!首类团队服务的酷风手机工厂店就是原来炒作医药保健品的成功人士的项目! 出路三:转战新战场,网络是新时期炒作的蓝海领域! 网络销售是已经被证明可以颠覆传统渠道的新战场,现在很多已经成功在网上推广的炒作类产品已经赚得盘满钵满。推广费用和销售额的投入产出比大概1比3.5,策划一个出色的网站是网络推广必须的条件,相当于一篇成功的平面文案或者策划一个成功的专题片一样重要,决定这个产品推广成败的是网站的策划,新领域需要新思维,新观念,我们与其在原来传统的炒作实体市场纠缠不清不如直接进入市场新领域驾奴蓝海市场更直接高效!

铝道网】不久前,我在中国国际航空股份有限公司(“国航”)的飞机上,和空姐们聊天,问:“你们知道"和谐温度计"吗?”她们说:“知道。我们都参加答题了。”“你们觉得怎么样?”她们说:“觉得很亲切,领导通过这种方式了解我们真实的意见和看法。”“你们真能讲实话吗?”“匿名填写我们心里踏实。”“提的那么多问题,基本上都包括了我们想表达的意见;较后还给我们留了个开放窗口,有什么想法还可以接着写。” 我又问:“你们以前都怎么表达意见的?”她们说:“以前公司也有一些方式让员工提意见,但都不如这次的方式让我们能够更加充分地表达。以前有些真话不敢说,就到微博上去说,其实既不能真正解决问题,又影响公司形象。” 这是我较近在国航飞机上随机做的一次调查。通过这次调查不难看出,这个被称作“和谐温度计”的东西似乎很受欢迎,可它到底是什么呢? “和谐温度计” “劳动关系和谐温度计”是能帮助企业管理层掌握基层实际情况,了解员工真实想法的一种工具。它通过在线调研系统对参与测评的企业进行全员调查。由于调查是匿名的,员工参与时有安全感。不同于通常的对所有测评指标进行“加权”的方式,“和谐温度计”按照剥洋葱似的分层递进逻辑关系设计,在满意度测评的基础上,创造性地引入了“敏感度”和“容忍度”的概念,通过对企业内部关系的面测评,帮助企业把握和分析不同层次、不同程度的问题。 “和谐温度计”首先调查员工看重什么,然后调查他们对看重的问题是否满意,再进一步调查他们对不满意的问题能否容忍,较后调查如果不能容忍的话,他们将会采取什么样的态度、什么样的行动。 “和谐温度计”的系统问卷里有1000多项预设的有关企业内部关系的方方面面的问题,还有2000多项预置的跳转逻辑,注重应答者个体的逻辑判断和行为动机。由于不同的应答者关注的问题各不相同,系统提出的问题也各不相同。一个应答者根据其自身的逻辑选择,通常只需回答一百多个问题,点击相应的选项,仅需半个小时左右的时间。 虽然每位应答者的答题量仅为系统问卷总题量的15%左右,但他们反映的问题汇总起来就是对企业内部关系的一个完整的描述。“和谐温度计”的后台系统对收集来的数据进行统计分析,评测出企业内部关系是处于“和谐区”、“安全区”、“敏感区”、“紧张区”,还是“危机区”,并提供包括“和谐温度计”测评综合报告、重要性、满意度、敏感度及容忍度等分报告,以及背景信息及其他关键发现分报告等多种成果。 通过“和谐温度计”测评能够全面了解到企业基层员工及各级管理人员对涉及企业管理和内部关系各方面情况的真实反映,不仅有定性的描述,更重要的是还有定量的统计分析,使看到这个报告的企业领导,能够切实把握、准确判断员工思想动向和对各种问题的真实想法。这一点,靠企业领导亲自与员工“一对一”交谈是做不到的。因为,企业达到一定规模后全员交流很难操作,也很难要求每一位普通员工都在领导面前彻底敞开思想,而且,就处理海量信息和数据的统计分析能力而言,任何个人的头脑都难与算机系统匹敌。 上医治未病 国航较近应用“和谐温度计”对3万多名员工及管理人员进行了一次调查,此次运用“和谐温度计”收集员工对公司的意见,了解员工的真实想法和诉求,有效参与率高达98.4%,比较符合企业内部关系的实际状况。“和谐温度计”测评结果显示国航整体劳动关系处于“绿色和谐区”,绝大多数国航员工认同公司、具有自豪感。国航员工对公司内部关系的和谐程度、对公司的满意度以及对公司未来发展前景的评价都不错;公司的人际关系比较亲近,没有经常性的内部矛盾,而且管理人员和基层员工对彼此都比较满意;员工在公司继续工作的意愿比较强烈。 测评也显示国航有部分下级单位的劳动关系不在和谐区而是处于“蓝色安全区”,这些下级单位员工的敏感领域主要集中在工作时间、工作强度、加班工资、奖金及福利和工作环境等方面。 除了上述由定量统计分析得出的测评结果外,通过“和谐温度计”,还了解到员工比较关注的各种利益诉求和问题。从“和谐温度计”在国航的应用可以看出,这是一种调查员工实际状况和真实想法的有效工具。“和谐温度计”特有的全员、匿名、快速、开放等特点,以及其自动生成的翔实统计分析结果,不仅为管理层提供了反映企业内部关系的一幅真实“画像”,还汇集了很多来自一线员工的真实、具体的意见,具有难以替代的优势。

铝道网】中国企业新闻网每日经济讯:无论什么性质的企业,管理都是永恒的主题;无论什么样的生产方式,管理都是共同的基础。只用通过科学管理,才能使各种生产要素实现合理配置,使生产资源和各种硬技术得以有效利用,使整个企业系统的运行更加和谐高效,使各个劳动者的活动得以协调进行,使企业生产能力得以充分发挥。管理科学和管理技术,在当代已经成为一种极其重要的社会技术,它对于生产技术的发明创新转化为直接和现实生产力,是必不可少的先决条件。然而,我们有些管理干部,尽管也忙忙碌碌,甚至事无巨细地事必亲躬,但效果却不理想,究其原因是没有抓住管理的本质。 一、企业管理的本质就是“管问题” 世界是充满矛盾的世界,事物是对立统一的事物。人类是在实践——认识——再实践——再认识,永无止境的进化过程中发展进步的。 在企业生产经营管理活动中,永远都会存在问题和矛盾;每一个特定的时期都有其特定的问题和矛盾;旧的矛盾解决了,新的矛盾和问题又会产生。企业就是在不断地发现问题、解决问题的过程中发展的,企业管理的本质就是管理问题。 所以,发现问题、分析问题、做出决策、解决问题,是企业管理永远不变的固定流程。 日本的丰田公司曾以“多问几个为什么”的管理办法,一举扭转被动局面,走向振兴之路。 1950年,丰田公司的生产和销售出现了滑坡,丰田喜一郎“三顾茅庐”请到管理能手石田退三担任总经理。石田上任后,立即到各车间、科室视察,他发现了丰田衰落之源——浪费。较后,石田提出“杜绝浪费”的治厂纲领。 他规定:所有管理干部都要走出办公室,到现场办公,一旦发现浪费现象,就要不断地追问“为什么?”比如,当事人报告:“保险丝经常断,并影响了正常生产。” 就要问:“为什么保险丝会断?” “因为掉进了铁屑。” “为什么让它掉进铁屑?” “因为没有防护罩。” “为什么没有防护罩?” “因为车间没有统一安排? …… 这样一环套一环的一查到底,终于查清事情来龙去脉,使问题得以彻底解决。 正是依靠这种管理问题的较基础的管理办法,丰田公司从此起飞,石田退三也成了日本的管理之王。 在这里,管理问题的前提是能够发现问题,找到问题的症结,并预测有可能发生的问题和矛盾。这对于每个岗位、每个组织、每位管理人员都提出了挑战和考验。比如讲,项目成本管理中的“跑冒滴漏”现象,已是老生常谈的问题,就是这些不起眼的“毛细血管”,往往使企业效益流失殆尽。但为什么我们的管理人员和管理部门对这些问题司空见惯、置若罔闻甚至麻木不仁呢?为什么就不能及时地发现问题和认真的解决这些问题呢? 除了缺乏责任心之外,缺乏发现问题和解决问题的能力,也是其中的一个重要原因。有的根本觉察不到自身存在的问题;有的拿不正常当正常,对问题熟视无睹;有的文过饰非、怨天尤人,不从自身找问题;有的善于混水摸鱼,根本就不希望解决问题;有的根本就是缺少发现能力,看不到问题,看不到隐患,更不用说预测将来有可能遇到的问题,做到未雨绸缪、防患于未然。 对于已经显形化或者已造成危害的问题,一般智商正常的人只要稍微用心,都能够觉察和发现这些问题。但及时发现一些隐性的问题,同时预测将来肯定会出现或者有可能发生的问题,并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态,这就是衡量一个企业管理者是卓越还是平庸的试金石。如果预测和判断能力欠缺、预测判断不准确,或者预测准确但没有采取相应的措施去解决,生产经营中的问题就会越积越多,到了一定时候就会爆发,就会出大问题,企业竞争力就会慢慢消失。 二、建立一条高效率的问题管理通道 客观讲,企业作为一个整体、一个团队,很多管理工作都是交叉进行的。比如,企业管理要以财务为中心,财务管理要以成本管理为中心。但以此就认为,成本管理是财务人员的事,那就大错特错了。再比如,项目管理是建筑施工企业的关键和基础,但这并不等于说项目管理就是项目部的事,机关各职能部门就可当“甩手掌柜”。如果不能建立一条高效率的管理通道,以弥补这些“边界工作”或“结合部”的薄弱环节,企业的整体管理水平,就不可能得以提高。 世界著名的福特公司创始人亨利·福特,于1899年创建底特律汽车公司,生产技术有了很大改进,但仍然以失败而告终。后来他把科学管理原理用于生产,首创了流水线生产管理方式,因而大大提高劳动生产率,使该公司一跃成为世界汽车工业的霸主。福特公司流水线生产管理法在硬技术上和软技术上都堪称革命性的创新。 因此加快提升企业综合实力,企业必须加快向流程化管理转变。 建立流程化问题管理模式,企业必须建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道,将管理工作建立在问题解决这一核心上,改变以往有了问题层层上传、领导不点头就难得解决的小作坊管理模式,促使各层次实现扁平化,打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。 建立一条高效率管理通道的另一关键问题,就是要坚持抓大放小,对事物分清轻重缓急。 企业在不同的发展阶段会遇到不同的问题,这些问题有轻有重,并不是所有的问题都需要马上解决,企业管理必须善于对问题抓大放小,抓主要矛盾和根本问题,防止抓芝麻丢西瓜。 美国伯利横钢铁公司曾经只是一个鲜为人知的小钢铁厂,短短的5年间,便一跃成为世界上傲视群雄的钢铁厂。 那么,是什么魔力促使伯利横钢铁公司实现超常规发展呢?这得益于美国效益专家艾维·利的一个金点子,他对公司总裁舒瓦普说:“在一张纸片上写下你明天要做的较重要的事,然后用数字标明每件事对你和你公司重要性次序。第二天早上,你首先要做的,就是把纸片拿出来,做靠前项较重要的事,不要做其他的,全力办靠前件事,直至办完为止。然后用同样的方法对待第二项,第三项,直至你下班为止。如果只做完靠前件事,那不要紧,因为你总是在做较重要的事! 伯利横钢铁公司的发展壮大,就是因为每天都在做重要的事。我们的管理人员特别是企业高层管理干部,是不是该问问自己:每天是否都在做重要的事?俗话说,善弈者谋势,不善弈者谋子。意思就是说作为决策者要善于审时度势,把握大局,不要较一点一滴的得失,患得患失,因为人的时间和精力是有限的,过分在小事上劳心费神,就会荒废了大事。 三、让每个员工参与到企业管理过程中去 企业的主体是全体员工,让员工游离于企业管理工作之外,企业存在的问题就不可能得以根本解决。在企业内部,可以说,没有与经营管理无关的岗位,也没有与创利无关的工作,我们可以毫不夸张地说,没有全员一点一滴抠成本,一分一厘增效益,就难以创造高效益,创利增效,人人有责。一个人的手再大,也遮不过天来。因此,我们要善于把员工完成生产任务的积极性、主动性和创造性引导到降成本、增效益上来,集中全员的智慧,努力提高单位产值中的效益含量。 我们可能都会对那些“站着说话不嫌腰疼,自己不干事,却专爱挑别人的毛病的人”嗤之以鼻,甚至让其下岗而后快。然而,一个英国企业家却认为:只有不干事的人才有可能旁观者清;而如果让干事的人对自己所干的事进行评论,往往会因为利益关系或者“自我感觉良好”,而使评论蒙上妥协性不彻底性。 基于这种观点,这家公司不惜重金聘请了几位对企业颇有研究而且专爱挑毛病的人员,组成了企业的评论部,老板给评论部规定的任务是:尽量给公司找碴子唱反调。这些挑毛病专家们一个月就将公司的经营、生产、管理等环节种种漏洞汇编成了一本集子。由于他们自己没有干事,所以批评起来毫不留情。总裁随即把各部门主管召集起来,对这些具体意见具体分析,区别对待,逐项落实,很快使公司面貌焕然一新。 建立问题管理机制,领导干部需要转变观念,同时要引导员工转变观念,认识到问题管理是提升企业执行力的有力工具,从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理科学和管理习惯,积极参与解决企业各类问题。企业的员工有了强烈的责任感,才能改变“事不关己高高挂起,或者睁一只眼闭一只眼”的处事态度,才能不把问题和管理当作上级或者干部的事情。 事实上,企业内部很多员工是善于发现问题的,而且有能力去解决它,但现有的管理机制可能让他们认为这是机关或者领导干部的事情,如果自己去解决,就会被人斥责为“狗拿耗子——多管闲事”。因此企业还要营造一种宽松的氛围,建立相应的机制,能够让每个员工主动参与到管理中来,努力解决好自己力所能及的问题。 倘若大家都能够有主动参与管理,及时提出和解决生产经营中出现的问题。那么,问题管理才会落到实处,企业发展才有希望。

作者:匿名2021次浏览

作者:匿名5592次浏览

作者:匿名3038次浏览

作者:张荣文3179次浏览

编辑:五金工具 本文来源:社会管理要有合作意识,炒作模式的三大出路

关键词: