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海外并购,从产品规划开始提升销售力

时间:2019-11-03 04:23来源:五金工具
作者:匿名2572次浏览 作者:匿名2508次浏览 作者:匿名3440次浏览 1、 避不开的A级景区 差异化在哪里? 【 铝道网 】从产品规划开始提升销售力,现在行业竞争太激烈了,前两年我们一直采

作者:匿名2572次浏览

作者:匿名2508次浏览

作者:匿名3440次浏览

1、 避不开的A级景区 差异化在哪里?

铝道网】从产品规划开始提升销售力,现在行业竞争太激烈了,前两年我们一直采用的方式就是渠道和品牌建设,在这两个领域内现在流行的一个词汇是立体,就是渠道开始走向立体渠道,就是覆盖面已经从城市走向农村,而且在农村较远处,在市场上能够看到一些大品牌的强力广告,用他们的话说,已经做到走乡进村入农户了。 那么在渠道上究竟怎么做。在品牌上,我们仅仅用一个大品牌,CCTV,已经不行了,还要在地方的媒体做,也已经是立体化了。而且投入越来越高,收效越来越少。这么激烈的行业竞争的情况下,选择什么方向进行突破? 竞争已经不再是战略层面的展开,而是肉搏战,像你做渠道的时候,一个不可避免的方式就是价格战。企业随着竞争对手的增加,竞争的不断升级,他已经找不到更多的办法,只能通过不断的增加渠道费用,不断的增加营销,费用营销队伍,以及品牌建设费用,投入量不断的增加,获得的销量以及利润却是在不断的下降。 产品线规划是关乎成败的细节。中国企业走到现在已经不能靠单一手段获得竞争力了,他需要系统的建立他的竞争力,其中产品力只是其中的一个环节,但是可能它是基础的环节,而产品线规划又是营造产品力的一个基本的环节。 首先是新产品前赴后继进入市场,但是产品生命周期越来越短。总体的增长非常缓慢,但是这些仍然只是显性的问题,还有一些隐形的,就是生产成本不断上升,产品质量不断下降,生产压力是非常大的,生产线的转换机变得越来越难。管理的复杂性也在增加,经理们忙的焦头烂额,营销上没有方向感,不知道到底该推哪一个产品,一股脑的给我们经销商一群产品,这个就是一个企业的状态。 沿着这种道路走下去,就到了第二个阶段,围绕渠道做产品,怎么讲呢?就是一旦按照这个方式,销量不能有效提升的时候,因为一个偶然产品暗合了市场细分就有销量,而没有的话,就不能有销量,企业也不知道原因。那么怎么办呢?我们有的企业就做深度分销,有的企业就非常单一的理解了深度分销的概念,认为就是渠道。在企业中经常遇到的现象就是营销年会开成了生产年会,营销干部回来说我们的产品力是不行的,今年什么什么产品,推出的产品都不行,明年我们还要再推出产品,弄的研发人员非常郁闷,但是又不敢说话,因为老板说了市场为导向,市场是较重要的。 第三个阶段,已经开始有一些领先的企业认识到以细分市场实施产品规划是重要的,这也就是国外的很多先进的企业、领先的企业采用的办法。就是我要占领消费者的心理货架,那就是很多人开始讲的定位理论。但是我认为定位理论可能是在一个地方没有被人清晰的表达出来,也就是说就是这里面的一句话,就是摘自于一位品牌专家的言论,他说他是定位的创始人特劳特的学生,他说特劳特的本意是定位并不体现在市场上,而是指企业如何在顾客心智中建立定位. 市场定位捕捉的是消费者外在的需求,就是性价比。心理定位才捕捉的是消费者内在的需求、偏好。只有在性价比符合他的要求的前提下,消费者才会去考虑他的偏好。它有一个前提,就是在市场定位上,他都定位在一个高档的人群,他确定在这个性价比的阶梯上,才有可能使得他心理定位更能够指向消费者的价值的偏好。

铝道网】中小企业到底如何生存和发展?难道他们只能做销售,不能做营销策划?做营销策划就一定要靠高新技术的引进?难道营销策划只是大企业的专利?中小企业真的做不起营销吗? 后来我经过多次验证后还是回到自己的观点上:企业越小越应该注重营销,而不是销售。中小企业只有做营销,才能活得更好、更长久。理由如下: 大部分行业的市场结构是金字塔型的。即:产品越低档,市场规模就越大;越高档,市场规模就越小。如果大家认同这种结构的存在,紧接着就可以得到这样的结论“大企业做大市场,小企业做小市场”。原因很简单,大企业由于规模大,可以大幅度降低其单位固定成本,也可以在一定程度上降低其单位变动成本,由此就获得总成本领先的优势。而中小企业,如果没有特殊的社会资源和支持,获取总成本优势就很难了。他们肩负着沉重的固定成本分摊压力,并在单位变动成本上也有可能比大企业高出很多。因为,大企业动不动就在球范围招标原附材料,而中小企业却没有这个能力。再说,大企业产品价格低,却品牌价值不低,所以,目标顾客更容易接受他们的产品。可中小企业没有或缺乏这种品牌优势,越便宜可能越难卖,规模和利润的哪头都占不上。所以,中小企业盲目模仿大企业,做低档产品和它们去抗衡,似乎是以卵击石。 那么,中小民营企业要想生存该怎么办?较佳选择就是去做大企业不感兴趣或目前还不能做的市场。如果大家同样认同这个结论,那就毫无疑问了,你光靠销售是不可能做到这种市场的。必须从营销策划的角度去研究市场属性、消费者动机、行为和消费模式,然后在专业的市场细分基础上,开发具有针对性的产品才行。这就是企业越小越应该注重营销之道理所在。 大家都很羡慕蒙牛,那蒙牛到底是做销售起家?还是做营销起家?熟知蒙牛创业的人都知道,他们的崛起是营销策划的成功,而不是销售的成功。当初募集资金总共才700万元左右,却拿出近一半的钱来做广告,这绝不是“销售”的思路;瞄准利乐枕牛奶,并迅速把它做大,也不是“销售”的做法;赞助“神5”、操作“超女”,更不是“销售”的行为。所以,他们的每一步成功都带着深深的“营销”烙印。再说,营销策划也不一定要靠高新技术才能做到。蒙牛刚开始做市场的时候,别说高新技术,连自己的工厂都没有,也不同样做起来了吗?他们用短短6年时间从1000位以外火速冲进中国乳业前三名,不能说靠的就是高新技术。 另外,还不少人误认为,营销是大规模的广告投放或铺天盖地的促销活动,进而误认为“做营销策划就要花大钱”。这里可以引用已故的管理大师德鲁克的一句话就足以否定这一想法,即“营销策划真正的任务是使促销成为多余”。的确,营销是一种游戏规则的寻找和应用过程,如果你没有“大钱”去做营销的时候,就可以用花“小钱”的方法。以小拨大才是营销的奥妙所在。 我可以非常肯定的说,中小企业花100万元聘请一个营销策划高手,也许比花100万元去打广告要强。因为,前者可以给你带来“渔”;而后者,好则也就是给你带来“鱼”,差则连“蝌蚪”都没有。 所以,不要把营销策划当作花费,而应该当作投资。只有正确的投资,你才有可能拥有持续生存的平台和快速发展的空间。假如哪一天上帝真的要把所有中小企业至于死地,那么“营”死比“销”死更光荣! 所以,企业越小越应该注重营销策划,而不是销售。中小企业只有营销,才能活得更好、更长久。

铝道网】中国企业当下的球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势 在过去几十年的发展中,中国产生了一大批成功的企业,但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高,跨国公司正逐步向全球整合型企业转变,这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维,而必须走向全球化3.0,即整合全球资源,与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中,并购无疑是较受关注的一项。 明确自身商业模式,保证并购有的放矢 中国企业当下的全球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007年全球金融危机暴发之后,大量的欧美企业在市场上开始寻找买家,更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维,在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的,但在全球竞争的时代,中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者,单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争,势必难以建立持久的竞争优势。因此,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势。 在分析自身商业模式时,企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行:或是能强化目前的商业模式,或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识,简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域,就有可能遭受战略失败。 在这方面,美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年,福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名靠前的赫兹公司。1988年,通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权,该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年,克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司,又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量,但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车,并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车,以保持相对现代的汽车队伍,而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售,因为没有认清自身商业模式,上述汽车公司付出了相应的经济损失。 通过并购资源,建立可持续商业模式 想要实现可持续的竞争优势,建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境,在这种情况下,通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系,实现自身商业模式的强化或升级,从而建立可持续的商业模式。 事实上,在未来相当长的时期内,中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势,关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合,较终形成可持续的商业模式。 在这方面,万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国较早的乡镇企业之一,从“万向节”开始切入汽配市场,并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始,万向集团开始在全球整合资源,先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因:“我们在海外收购公司并非是简单的收购,实际上关系到国际资源的聚集。比如,我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司,因为它们拥有我们较缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨,而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国,在这里生产,同时继续在原处生产高附加值产品;因此,通过收购合并这些公司,我们降低了成本,提高了效率。” 发展真正可持续的商业模式,企业还要向基本竞争战略找出路 靠前,坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率,通过内部成本控制和流程改进,企业以较低成本建立自身规模,使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手,赢利更高的市场占有率或利润。 如米塔尔钢铁,其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元,但却收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力,米塔尔成为了钢铁巨头。 第二,采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段,建立用户对品牌的忠诚,因此,采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。 如中联重科并购CIFA(全球排名第三的混凝土机械生产厂商,在意大利占有60%的市场份额),中联首先取得了CIFA的研发能力,研发周期从15个月缩短到12个月;其次是深入了解了CIFA的工艺流程,提高中联本身的制造能力,提高中联产品的可靠性;第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。

广告其实就像是产品的外在形象一样它不仅仅是用来传播产品信息。同时,也承载了产品、品牌、企业的对外形象,它的内容、它的美观与否、它的吸引力综合的决定了消费者对于产品的印象甚至喜好,而购买动机也是伴随着这样的广告体验感觉产生的。

4A级景区、5A级景区这样的旅游景区传播内容核心应该很多消费者都见到过,而且应该是经常见到。可是又有多少消费者真正明白这些概念是什么意思呢?又与自己的消费需求有什么联系呢?其它的旅游产品再进行推广的时候认真的去考虑如何规避这种同质化的传播概念,从更深层次考虑自身的差异、特点在那里。

不论是一个什么样的产品它自身一定会有别的产品所不具备的差异。同时,所有的旅游产品在做传播的时候一定要考虑受众的接受度,如果相关的优势信息传递出去后而没有被消费者所接受、认可或者不理解那么我们的的这些内容就失去了它的意义,而且此次传播的作用也就仅仅完成宣传名称的任务,不会形成任何销售拉动。

1、不知道自己的目标群是谁

铝道网】作为任何一个旅游产品的经营企业来说结合自身需要马上就做这才是关键。这样你将有可能会成为中国旅游产品市场的成功者。

旅游景区好象开始有了市场意识,经营自己手中的旅游产品了。希望是可以和中国众多的营销人一起发现我们所存在的问题从而为我们的进步做出贡献。

四、传播要精准化

2、 不了解消费者的需求

二、 切务行尸走肉 找到你到核心概念

广告内容表现过于直白,缺乏创意是旅游产品宣传工作所存在的老问题。传播内容上一定要结合实际情况提炼创意,来作为宣传的核心内容打动消费者。

1、表现泛化 创意不足

2、没有科学的传播策略

三、切勿表现方式泛化 广告体验缺失

所以,任何一个旅游产品在推广的时候首先需要做好的就是对消费者需求的了解,如果你的产品可以和消费者的需求有所对接那么消费者选择你的几率是不是就会更大一些呢?

要真正的了解你的目标群体在想什么,想要什么。只有这样你的行为才真正可能打动他们。因此,我们谈到了这个话题。

2、忽视消费者的传播体验

看到很多的旅游景区广告,实在觉得是没有意义。

任何一种产品不论它的适用人群有多么广泛,它都还是有较为核心的目标消费人群的。而它的主要利润来源也是来自于这些人,那么作为这个产品背后的管理机构一定要清楚的知道这部分核心人群在哪里?他们有什么样的特征?有什么样的喜好等等,也只有这样才能保证你的信息传播能够及时有效的传送到这些人中去。而作为旅游产品也是相同的道理。

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一、 去伪存真 方可开拓市场

如何让自己的旅游资源被更多的消费者熟悉、光顾、再次光顾甚至喜爱。这应该是一个真正的旅游产品经营者深思熟虑的事。

随着旅游市场的繁荣,旅游产品的多元化使得现在的消费者对于旅游产品的消费有了更多的选择,而每一次对旅游产品进行的消费也不再向以往那样需求单一——仅仅是作为一家人的休闲需要。以西安举例来说:大唐芙蓉园是西安目前较具有代表性的旅游园区,其独特的差异就在于它的唐文化背景和主题乐园模式。由此,它便成了西安人招待外地友人的一个好去处。而这一点也正成为了大唐芙蓉园对于消费者而言的独特需求,是其它旅游景区所不具备的。如果大唐芙蓉园在这点上开展更深层的营销挖掘相信效果会更好。

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