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管理者应该如何处理职场上的人际冲突,财务管

时间:2019-09-25 03:12来源:五金工具
【 铝道网 】除了解聘员工之外,另一个令管理者煞费脑筋的难题可能要算管理下属之间的人际冲突了。我自己的性格比较随和,与上下左右的同事相处长期以来都很愉快,所以几乎没

铝道网】除了解聘员工之外,另一个令管理者煞费脑筋的难题可能要算管理下属之间的人际冲突了。我自己的性格比较随和,与上下左右的同事相处长期以来都很愉快,所以几乎没有经历过人际冲突。 从我对本系同事的观察来看,大部分也属性格相当随和之人,而且多为谦谦君子,彼此之间和睦相处。只有两位,一到开会讨论重要决策的时候,经常会针尖对麦芒,你一言我一语互不相让,常常弄到年轻的那位眼泪夺眶而出为止。 后来我发现,这两位中年长的那位教授还与其他的教授经常口角,而且自恃年长,出言不逊,冒犯他人,有时甚至有“故意”的倾向。其次,该教授还特别喜欢挑战“权威”,经常抱怨学院的规章和制度,并认为自己受到了不公正的待遇。 有一次竟然书面起诉告到了学校,让学校不得不找来独立的咨询机构到学院来做面深入的调查,一个多月的调查结束后,才发现没有任何可疑的地方。那时我还没有担任系主任的职务,所以较多也就是旁观和思考;同时我也发现当时的系主任和学院领导都没有采取任何措施,基本上听之任之,以回避为主。 这位教授对系和学院的影响让我想起中国的一句古话,“一颗老鼠屎坏了一锅粥”。自从我当上系主任后,这位教授就成了我要面对的问题。幸运的是,那位经常与之在公开场合发生冲突的年轻教授此时已经离开了本系,所以我不再需要处理他们二人之间的矛盾了,但是,对于该教授其他方面的行为,我觉得自己还是应该有所作为。 每年秋季我们做全年的绩效评估,这位教授在各方面都表现不佳。我就趁给他绩效反馈进行面谈之时,了解他的深层原因。在他自己倾诉的过程中,我了解到几个重要信息:他对自己这些年来在科研和教学上的退步有自知,但同时又把自己曾有的辉煌看得很重;近年来身体健康状况下降,需要每日服药,而有些药有副作用,有时不能自控;在过去十几年中因为绩效不佳,工资一直没有上涨,经济上的状况不尽如人意。 这些因素加起来,让他越发看重别人对自己的态度和看法,每当别人让他感到对自己有一点不敬时,他就特别敏感,以致产生公开冲突。分析下来,他较主要的问题有关自尊和被他人尊重。 因此,我在和他相处和交谈的过程中,尤其是给予负面反馈的时候,都尽量给予他充分阐述和说明的机会,并总是从他的角度去提出可能的解决方法,并在可能的范围内尽量为他争取利益,让他感到对他的待遇是公正的。渐渐地,他不再在公开场合专门挑衅,而且有时很自觉地不主动出席会议,避免自己忍不住又和别人发生冲突。 可是,一头刚刚理顺,另一边又开始出问题。这一次发生在我系的两位秘书之间。这两位秘书一位年长,B是A招进来的,彼此性格投缘,工作合拍,两人不多久就成为好友,情同手足,亲如姐妹,十多年下来,配合默契。为此我一直感到很欣慰。 令我大出意料的是,去年春天,B说有重要的事要找我反映,并要求在我办公室见面。因为我平时经常去她的办公室找她,她提出这样的要求听起来有点反常。 第二天我们见面后,她表情沉重地告诉我,A已经有五个月没有理睬她了,每次她有什么事情要请A指点,A都对她很冷漠,弄得她在很多情况下只能去向别的系的资深秘书去请教,对工作造成了很大的不方便。 更令人难过的是,她觉得现在的工作场所令她窒息,自己的顶头上司居然对自己置之不理,这种日子实在太难挨了,而且她还不知道自己什么地方得罪了A.同时她又不能向任何人倾诉,面对系里的老师和学生,还得假装她和A的关系如同寻常。现在几个月下来,她实在觉得无法忍受了,所以必须向我反映,否则她就要崩溃了。 B是受到我们全系师生热爱的秘书,她平时对每个人的要求都是有求必应,而且总是以较快的速度较高的质量完成每一件工作,从来不出一点差错。她一直是我心目中较理想的秘书。相反,A虽然是B的上司,在工作能力和态度方面均不如B. B所陈述的情况令我震惊,我虽然在前段时间隐隐约约有所察觉,但完全没有预料到她们的关系已经到达如此恶劣的地步。我们系总共就两个秘书,要服务五十多个老师和博士生,任务琐碎繁重,需要密切配合。她们之间有内耗产生矛盾的话,对全系的工作运转都会带来很严重的影响。看来,无论我多么不愿意介入别人的人际关系,我也必须面对这个严峻的局面,想办法解决她们的冲突。 这项工作对我这个从小看到别人吵架就恨不得逃得远远的人来说,确实具有相当的挑战性。我左思右想,觉得只有找到问题的症结,也就是了解清楚她们俩从“亲人”变成“仇人”的过程,才有可能发现造成目前状况的根本原因。而对过程的了解则必须仔细倾听双方的陈述,然后寻找任何有可能形成共同利益的因素,以消除彼此的隔阂。 于是,我分别约了A和B与我单独面谈,让她们把各自的故事倾吐出来,也把自己的怨气和不满一并发泄出来。在倾听她们故事的时候,我慢慢理清了整个事件的来龙去脉。 简单来说,就是有一次B发现A所处理的一件工作中存在问题,很着急,就直接跑到A的办公室用比较情绪化的方式向A指了出来;A认为B挑战了自己的权威,并且觉得B的说话方式对她十分不敬,因此非常生气,就让B离开自己的办公室。B看见A不接受自己向她指出的错误,也很生气,就头也不回地走出了A的办公室。 打那之后,两个好朋友反目成仇,再也不去彼此的办公室,也不再说话聊天,任何事情只用电子邮件沟通。A的反思是,作为上司,她不该和B走得太近,变成生活中的朋友,结果处理问题就不够职业,因为加进了情绪色彩。B的反思是,她容不得别人工作中出错,而她自己的完美也可能使A比较难堪,因为有反衬的作用。但是,A和B一致的地方是,她们二人都非常热爱我们这个系,都希望把系里的师生服务好。 分别谈话之后,我决定把她们两个一起找来谈话,开诚布公地把自己心里的想法向对方陈述,然后彼此补充并给反馈。我要求她们从彼此较欣赏对方的那一点开始,回忆二人在过去十多年中合作的情景,然后再回忆那件起了导火索作用的事件,检讨自己当时没有及时灭火导致冲突不断升级的原因。 较后回到共同目标这一点上,讨论如何在今后的工作中保持良好的工作关系,建立常规的沟通机制,比如每星期一早上开一个例会把一周的工作重点梳理一下等等。两个人的情绪渐渐平息下来,对彼此的态度也渐渐转变过来。我说如果你们还觉得不习惯的话,我可以参加你们的例会,直到你们感觉完全自然舒服为止。 对于这件事的整个发生和处理过程,我至今没有与系里的任何老师和学生分享过,因为我要为她们的关系保密,我也不希望其他师生对秘书之间的关系多加关注而使工作受到任何的分心,更不希望因此小道消息横飞,对所有的人都无益。现在,A和B已经完全恢复了正常的工作关系,我经常看见她们在彼此的办公室交谈,有时还笑声不断,心中十分欣慰。 有效处理人际冲突要求管理者投入较多的时间和精力去分析思考关键问题所在,也要求管理者能够对人的心理和情绪有较深的理解及把握,更要求管理者有耐心倾听不做价值判断的能力。与此同时,这一切必须在保密的情况下进行才会达到较佳效果,管理者心中要有足够的存贮空间装下别人的秘密。 冲突管理的较高境界可能就是好像一切都不曾发生过。

铝道网】目前,大学生就业难的社会现象是整个社会关注的热点;年轻一代急功近利的现象也成为了社会热议的话题;尤其是新毕业的大学生进入企业后都普遍存在这样一种现象,没有动力,没有理想,没有追求,只是消极“混日子”的“三无”人士。 人们都想提升自己的生活品质,然而从学校到社会,再到很多企事业单位,一些年轻人却只图安逸,不愿付出,只是在浑浑噩噩的混日子,没有年轻人奋斗的激情,拼搏的动力,完是一潭死水,一块朽木,毫无生气,毫无用途! 如果这种观念腐蚀了整个企业,这个企业将会是什么样子?如果不加以引导,必将成为企业未来发展极大的隐患。 形成这种现象的原因,或许是父母缺乏正确的引导,上一代经历的苦难不想让下一代承受,直接影响了年轻人面对压力的正确心态和承受能力;或许是教育机构缺乏正确的引导,越来越商业化和功利化的教育体制,正逐渐让“人才摇篮”变质,传业授道育人的责任感也逐渐扭曲;或许是社会缺乏正确的引导,整个社会都处于一种利欲熏心的状态,普遍都缺失了民族的责任感和价值观,更忽视了对青年一代的正确熏陶。 然而,一旦青年一代进入企业之后,企业管理者迫切需要做的不是再去追究造成问题的根源,而应想尽一切办法让他们成为可以为企业创造效益的有用人才。正所谓:“火车跑得快,需要头来带。” 李彦宏每年都会为百度招聘一两千大学毕业生,其中不乏非常、非常有潜力的人,却也不可能没有混日子、熬工资的人,那么如何让这些不同的人都能够站在统一战线上,共同为了企业的发展而努力奋斗呢? 李彦宏想了很多办法,较终设立了百度较高奖和编程马拉松。如果一个不包括总监级别的管理者在内的小于10人的团队,如果能够做出一个足够重要、结果远远超出预想的项目,这个团队就可以获得百度较高奖100万美元。 刚开始的时候,很多员工都认为这么大的奖金不可能兑现,工作上面依然缺乏动力。但是,当百度较高奖实行的靠前年有一个团队真真实实地拿到奖金后,第二年便有三个团队报名参加了百度较高奖,同样也获得了应有的奖金,第三年报名百度较高奖的项目竟然达到了100多个。 李彦宏曾笑着说:“我会去看他们做项目展示。如果创意足够好,就会有人负责跟进,真正地用到百度的产品、技术里,真正推向市场。”正是因为李彦宏给了这些大学生更大的发展空间,也让这些年轻人拥有了更大的工作动力。 青年一代正在或已经成为了企业的中坚力量,而组织内耗,消极工作,人员流动,没有活力,效率低下等问题也正是出于这些人,很多管理者便试图用规范的制度等来达到高效管理的目的,结果却不是很理想。 事实上,问题的核心不是管理方法及管理规则出现的问题,而是管理者带领团队的能力出现了问题。“火车跑得快,需要头来带”,管理者就是组织及组织内部某一部分的头,如果这个头不懂怎么带领团队,那么团队就会出现这样或那样的问题。 在实践论中,中国的很多成功的企业家,并不是科班出身,但是为何企业能做那么大,原因何在?虽然他们没有系统的学过管理学,但是他们懂得怎么带领团队。 例如:家庭妇女没有正规学过管理,却能把家里搞得整整齐齐,把家庭成员激发得积极向上,努力学习与工作,家庭和谐又美满。而不少知识分子家庭,未必比这些家庭妇女把家带得好。 理论知识与实际带领团队的能力是不一样的。管理知识更多地在强调如何按规范做事,比较理想化,忽视了对人性及团队人性的研究。而实际带领团队的能力主要是从团队的实际情况为出发点,更注重如何发挥团队的作用,思考的是如何引导团队人,如何教育团队人,如何组织团队人,如何使用团队人,如何激发团队人,如何规避团队内耗,如何提高团队的凝聚力,如何给团队指明方向,如何给团队制定目标,如何将这个团队的力量较大化等。 除此之外,管理者还需要培养与团队有效沟通的能力,协调团队成员之间关系的能力,统一团队思想的能力,处理团队突发事件的能力,提升团队战斗力的能力。 但这些能力在管理学上往往没有系统的介绍,只有靠思考,靠学习,靠悟性,靠实践,靠观察,过程中发现团队缺乏什么就弥补什么,绝不能发现其他人如何带团队就简单地模仿,照搬照抄。 管理者是企业管理的“火车头”,缺失了带领团队能力的管理者,再好的管理模式都不会把企业的人管好带好,尤其是对于年轻一代。

铝道网】财务管理与合同控制作为当前项目管理中的重要内容,两者紧密相关,共同促进,对加强财务管理中的多元化管理具有重要意义。而伴随着市场竞争的日趋激烈,加强合同控制中的风险控制就尤为重要。因此,财务管理部门要积极寻求有益的渠道参与到合同控制中来,不断加强财务管理中的合同控制,以发挥财务管理在管理中的重要作用。 一、财务管理中合同控制的现状分析 伴随着合同制度的逐步健,企业的合同管理也越来越完善。在当前的企业管理中,企业一般专门设置了相应的合同管理部门以及专门的人员进行管理。但是由于财务部门与合同管理部门之间缺乏及时有效的沟通联系,很多时候就难以实现资源的共享,办事效率较为低下;再加上财务报表与业务的脱节,导致其提供的数据也难以为管理者提供有用的支持,这无疑也影响了合同控制在财务管理中积极作用的实现。更加不容乐观的是,一些中小企业未必都有专业的法律人员,这时,财务人员还不得不自行完成合同的全面风险控制。 要改变这种情况,财务管理人员就要不断提高自身素质,加强经营理念的转变,切实将合同控制纳入到财务管理中来。在合同的起草环节就要做好财务控制,事前防范,事中控制,事后补救,以获得企业的利益较大化。 二、财务管理与合同管理分析 财务管理与合同管理具有紧密的联系,而伴随着市场竞争的日益加剧,如何较大限度的规避风险,获取更大的收益就成为了财务管理部门必须要考虑的问题。因此,财务人员要积极主动的参与到合同管理中来,掌握合同相关的法律概念,加强对当前政治经济形势的分析判断,运用其敏感的辨别能力来降低风险,获取较大收益。在信息化高度发达的今天,财务人员更要不断更新财务管理人员的理念,提升其素质,对销售合同、设备物料采购合同、服务采购合同、工程合同和租房合同等实行全方位的跟踪式管理,以此来逐步降低风险,提高经济效益。 三、加强财务管理中的合同控制的策略 合同管理是财务管理中的重要内容,财务部门要对合同进行全方位的管理,运用管理职能以及合理的管理方法及时的履行管理职能。在项目实施的各大阶段,财务人员都要遵守合同规定,坚持企业自身的信誉。在合同的执行过程中要严格控制各项目的支出,财务管理人员在做好基础服务的基础上加强合同控制,可以主要针对以下方面开展: 1、签约前对合同实施分类管理 在合同签订之前,相关的财务人员要积极配合合同管理部门做好准备,谨慎对待,特别对以下两类合同重点管理: 经济类合同的签订策略。在起草经济类合同时,财务部门要提前对涉及财务的相关条款给予意见与建议,同时在合同审过程中更要进行严格的把关,以避免在合同签订过程中带来的一系列的财务风险。把财务人员的合同审查重点放在合同主体、价格、担保、支付方式与合同支付条件、合同票据、关键节点、合同生效与合同变更等细节上。例如对于合同主体的审查,在签订合同时要注意合同是否符合国家批准的经营范围,是否符合本单位的经济利益,同时也要注重双方部门是否具备有履行合同所签订数据的能力,如加强对对方企业可靠性的调查,以确保其真实可靠。相对于所设计的财务数据更要进行严格的控制,确保其准确无误,积极递交合同管理部门进行盖章以保证其合法性。 工程类合同的控制与管理。要加强对工程项目的直接费用的管理,此类合同价格大,但是格式相对规范,这时财务人员更要通过对详细的条款作出分析,建立起完备的查账表,通过合同的形式将之反映出来,便于日后的核实。 要确定工程项目的间接合同所需的费用,包括一系列的融资合同以及保险合同等等。这类合同前期需做大量的工作,风险相对也较大。因此,财务人员要及时跟进,及时关注合同项目的相关进度,同时也要较大程度地防范合同带来的风险,节约费用。 2、财务管理人员的履约控制重点 加强合同交底与备案策略。很多单位在签约时很重视,一旦合同签订,对合同分析和合同交底往往不够重视,甚至忽视,给日后的合同纠纷埋下隐患。因此,企业应建立合同交底制度,合同管理部门按制度要求及时将合同的原件送往财务管理部门进行备案,根据合同的性质进行分类收藏,随时做好目录更新。同时企业应搭建信息化管理平台,加强合同的信息化管理,使各相关人员充分明确工作职责,积极掌握合同的具体内容。 财务人员需按照合同的具体要求加强财务结算。凡未按合同协议条款履约的,或应签订书面合同协议而未签订的,或验收未通过的业务,财务管理部门有权拒绝付款。财务人员切实做好质量验收,更要注重相关的质量保证,并配合各部门积极做好合同款项的收缴工作。在结算时要严格按照清晰的结构、准确的结论进行资源的变动,要有详细的数据作为支撑。 加强合同变更控制与管理。财务人员要认识到履约过程中合同变更是正常的,项目实施具有复杂性、长期性等特点。必须强化变更意识,建立健全合同变更管理制度、报告和行文制度,使合同变更过程有审批手续,变更后合同内价格的确定有章可循,减少和避免变更的随意性。财务人员应掌握变更的原则,分清合同变更性质,重点关注工作量的变化、工作性质的变化和工作范围的变化,保障合同更好履行和项目目的的实现。 针对我方违约的控制和对方违约的控制,首先应加强对各管理人员进行合同管理及索赔的宣贯和教育,同时建立企业监督保障机制。合同履行过程中,如对方可能发生违约、不能履约、延迟履约等行为的,或企业自身可能无法履行或延迟履行合同协议的,企业各部门间须深入协调与监控,及时发现影响履行的原因,密切配合及时采取应对措施,并向企业有关负责人汇报。对方违约时,应当按合同协议条款约定收取违约金,违约金不足以弥补企业损失时,应当要求对方赔偿损失,必要时应采取相应的保全措施。企业自身违约时,应当由合同协议承办部门以书面形式报告企业有关负责人,经批准后履行相应赔偿责任。 面对合同争端,财务人员应根据合同纠纷调处制度,区别对待。合同协议在履行过程中发生纠纷的,应当依据国家相关法律法规,在规定时效内与对方协商谈判并向企业有关负责人报告。经双方协商达成一致意见的合同协议纠纷解决方法,应当签订书面协议,由双方法定代表人或其授权人签章并加盖单位印章后生效。合同协议纠纷经协商无法解决的,应向企业有关负责人报告,并依合同协议约定选择仲裁或诉讼方式解决。法律部门会同有关部门研究仲裁或诉讼方案,报企业有关负责人批准后实施。纠纷处理过程中,任何单位或个人未经授权,不得向对方作出实质性答复或承诺。 在当前的市场经济高速发展的情况之下,企业要想在日趋激烈的国际环境中健康持续发展,就必须强化合约意识,不断加强自身的管理水平。综合分析,财务人员可抓住财务管理的重要环节进行管理,不断加强合同控制,严格按照合同的相关内容进行经济核算,以不断提升经济管理水平和控制能力,发挥财务管理在管理中的重要作用,来迎接当前日趋激烈的竞争环境,保障企业立于不败之地。

铝道网】时常遇到其他部门的员工来问我有关业务上的问题,我很纳闷,为什么他们宁愿曲线解决问题,而不直接向自己的主管请教呢?后来发现他们害怕和主管沟通,即便 不理解主管布置的任务,也不敢多问,为什么呢?主管很严厉,员工一提问,主管就批评他们笨。这样一来,很多员工即使有疑问也不再去提了。

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这种现象在企业中并不鲜见。表面看来是员工不积极主动解决问题,实际根源在管理者。有的管理者喜欢和下属拉开距离以示权威,但没想到这样做的后果危害很大:

1、增加管理者决策风险

员工是战斗在一线的具体操作者,他们所了解的信息往往比管理者更为具体和深入,而这些信息又是管理者决策的关键依据。如果管理者在听不到基层的意见和建议时就贸然决策,极有可能导致决策的准确性发生偏离,错误的决策一旦执行,甚或导致错误的后果。

2、分裂组织团队精神

员工对团队充满希望时,他会及时向团队汇报发现的问题。如果对团队失望时,员工的积极性会减弱,一旦员工对团队彻底陷入绝望,面对团队,他就会一言不发,即便看到团队发展到了危险边缘,也会无动于衷。团队中这样的人多了,那离崩溃就不远了。

3、降低员工工作积极性

人在轻松的氛围下更富有创意,更易激发人的潜能,从而产生更大的工作效能,否则,人的主观能动性就不能得到积极发挥,甚至锐意进取的精神也会逐步消失。管 人要管精神,不要光管躯壳,尤其是对那些需动脑层次稍微高点的工作。比如技术或管理人员,有时候他在思考问题,而你根本就看不到他在思考什么?而你不能说 他没在工作。

如此等等,其危害程度远不止这些。因此,管理者要让你的员工敢于面对你说真话,和你在同一个阵线去解决问题。这关键看管理者的基本素养能不能让员工认同,看管理者能不能给他们创造一个积极发言的环境。

1、放低姿态,拉近和员工心灵的距离

在和员工沟通时,不要总是有意制造一种比员工高一等的优越感,要搞清楚上下属之间虽职级不同,但人格始终平等。一旦你表现出那种唯我独尊的姿态被员工感觉到,那原本和你走得挺近的员工也会慢慢地和你拉开距离,隔阂便随着距离而产生。

2、适可而止,不要给员工太多的压力

在布置任务时,要考虑和员工的能力相匹配,施加的压力要适度,不要过多安排超越其能力的工作,如为了锻炼他而布置难度过高的任务时,要适时给他提供一些帮助,切不可布置了任务后,不管不问,伸手只管要结果,在没有得到自己预期的结果时,就横加指责。

3、多些表扬,不要经常当面斥责员工

员工工作业绩得到提升或有建设性的开展工作,要公开表扬,让员工有成就感,让其他员工形成价值标准和努力的方向。一旦员工犯错还是私下批评为好,既让其了解自己的过失,又保全员工的自尊心,员工会产生感激和心灵贴近的感觉。

4、不要总是用自己的标准随意评定员工

以前接触过一名业务经理,人很能干但度量不够,每每听到员工意见与自己相违背时,就会生气怒骂,甚至有时候还屡屡提及。次数多了,让不少下属羞愤交加,不 久之后就另寻东家,他较终成了孤家寡人。此法实不可取,不管员工的意见和建议好与坏,都要积极聆听。好的意见和建议,不仅要认真听取,还应给予一定的奖 励,以提高大家的积极性。

5、布置任务,充分聆听员工的意见

经常有这样的现象,当领导布置完任务后问大家听清楚了没有,有没有困难?很多时候大家都说很清楚,并保证能完成任务。可是一旦去做,却又犯迷糊,要完成什 么标准也不清楚。如何解决这个问题,这就要求我们的管理者要积极营造一种氛围和习惯,布置工作任务时,要让员工充分说说有什么问题,认真、谦虚的聆听一下 具体执行者的反馈,这样对管理者做决策很有帮助。

6、放下架子,让员工不要有压力感

你肯定经历过原本很轻松的工作场景由于领导的到来而变得紧张起来。以前我认识一位主管,动不动就批评员工,一点也不顾情面。大家跟这样的主管沟通感到很拘 谨,怕出问题,根本不愿意和他沟通,但也不愿意得罪他,甚至还曲意恭维,其实心早已离开了他。可悲的是,这位主管还一直认为把员工一个个的搞成蔫菜叶,凸 显自己很出色,其实员工内心都很烦这样的管理者。

7、布置工作,不要超越下属的权限范围

有家公司要求常务副总和其他副总进行沟通签订公司目标责任书,企管部负责收集整理。之后,常务副总要求企管部根据各分管副总的职责拟定了目标责任书初稿, 经他审核之后,再由企管部分别到各副总处进行沟通签字。结果,有些副总对有些指标存在异议、提出意见,拒绝签字。于是企管部经理便把这些意见转达给常务副 总,而常务副总仍然没有直接和相关副总沟通,还是要求企管部经理向相关副总转达自己的意见,但人家还是拒绝签字。就这样,企管部经理感到很难堪,这项工作 已经明显超越了企管部经理的职权范围。

8、面对过失,勇于替下属担当责任

当下属做错事情被怪罪时,有的管理者不仅不和下属一同承担责任,反而会一味推卸甚至责骂,把下属搞得很难堪。管理者不要忘记,不管是自己的决策问题还是下属的工作不力所造成的问题,作为管理者都需要担责。

作为一名管理者,如果能做到这些,你就会树立起真正的威信,员工自然会向你敞开心扉,诉说衷肠,这样的话,你就不用再发愁你的员工在面对你的时候封锁自己的心门,有话不说了。

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