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等待心理学,财务管理办法的基本内容

时间:2019-09-24 07:57来源:五金工具
【 铝道网 】小企业大都经营规模小,一般不对外投资和筹集资金;材料和低值易耗品的出入库量相对较少,固定资产的购置也不太频繁;成本核算程序和核算内容较简单,特别是一些服务

铝道网】小企业大都经营规模小,一般不对外投资和筹集资金;材料和低值易耗品的出入库量相对较少,固定资产的购置也不太频繁;成本核算程序和核算内容较简单,特别是一些服务业、餐饮业、高科技公司等;会计报表、财务分析的阅读者一般仅限于企业内部管理者及工商管理部门和税务机关。 拟订小型企业财务管理办法,要以政府监管社会经济组织的相关法规,作为基本依据。主要包括:会计准则中关于会计政策选择的规定;《公司法》中关于企业设立及利润分配的财务规定;税法中关于收入的确认和成本费用列支及税标准的规定;《小企业会计制度》中关于会计要素的确认计量、会计业务处理的原则与配套核算方法;《会计基础工作规范》中关于会计核算和会计管理服务等基础性工作的规定。 财务管理办法的基本内容: 1.总则。 这部分囊括的内容较多,应注意原则性和实用性,避免繁琐。 2.资产。 拟写时应注意把国家赋予企业的各项理财自主权落实到实处。应规定货币资金和往来账户的结算与管理制度,特别是现金管理制度和银行存款结算纪律,包括支票的登记、签发、报账、核对等程序的管理。规定财产物资的购入、转移、收发领退、盘盈盘亏、毁损报废的相关手续及管理制度。特别是会计制度中对坏账处理、存货计价、低值易耗品摊销、固定资产折旧等规定了多种核算方法,要注意选择适当的核算方法,既要严格遵守财会制度,又要考虑到小企业自身的承受能力。 3.收入、成本、费用。 拟写时应注意小企业的特点,可省略的核算步骤尽量省略,复杂的交易事项会计处理尽量简化,特别是成本费用项目的设置,无须面面俱到,对业务量发生较少的成本费用项目可减少或合并。应建立日常销售管理制度,明确收入的结算程序、销售退回及销售折让折扣的管理权限、需要完备的各项手续。根据企业内部组织形式和核算体制,确定成本费用明细项目及其具体的开支范围,选择适合本企业的成本核算方法,制定成本管理责任和费用控制措施;对重点控制的成本费用应有具体详细的管理办法,如差旅费、业务招待费、福利费、设备维修费、保险费、车辆管理费等。 4.资本及利润。 资本。小型企业虽然不进行对外投资,但也应按现代企业制度的要求建立资本金制度,做到产权明晰、权责明确。要按投资主体划分界定清楚国家资本、法人资本、个人资本、外商资本,健实收资本验收入账的各项程序和资本保全制度。 利润。根据国家有关规定,明确利润总额的构成及核算办法和利润分配程序,确保小企业正确核算和反映生产经营成果。要建立严格的利润分配制度,严格依法纳税。对盈余公积金、公益金的提取比例和用途,应按财务制度和公司章程作出详细的规定。

铝道网】德鲁克(PeterDrucker)倘若还活着,肯定不会同意哈默尔(GaryHamel)。在哈默尔看来,德鲁克只是“管理1.0”他爸,而他自己则是“管理2.0”他妈(至少旁观者看似如此)。 一个是“现代管理学之父”,例如,德鲁克首次提出“公司”概念和“管理实践”的理论体系;一个是“世界上较有影响力的商业思想家”,比如,哈默尔首创“核心能力(一译‘核心竞争力’)”和“战略意图”的概念。这俩神一样的管理巨匠,站在云端朝着商界凡间瞥上几眼,分别看到了两个截然不同的世界——“管理1.0”VS“管理2.0”。 管理1.0是怎样一个世界?这个世界是构筑在“标准化”、“专业化”、“等级制”、“一致性”、“控制”,以及“使用外在奖赏”这样的原则基础之上。哈默尔说,德鲁克眼中的世界这些管理原则早在100年之前就已经发明出来了。而管理1.0之所以被创造出来,基本上是为了解决“效率”的问题,让生产、产品和所有的流程变得合乎相应的标准。 管理2.0又是怎样不同的世界?在这个世界中,管理的环境是高度适变性的、创新的,并且让人充分投入工作的,讲究的是人的内在激励。在这个世界中,较终消费者几乎决定了企业的一切,企业管理者需要破除标准化、程序化、等级制和控制系统的羁绊,发挥每个员工在与消费者或团队成员互动中的创新精神和创造力,打造基于市场需求、创新、协作和社群的工作团队和以顾客为中心的组织。这样的工作团队是灵活的、民主化的,团队成员之间是以平等协商的方式来运作的。管理2.0之所以涌现,主要是为了解决适应性、创新和员工投入的问题。管理1.0的那些主要原则,在管理2.0的世界里几乎都变得不合时宜。 在当今Web2.0时代,以顾客为中心和员工创造力相比于Web1.0时代显得重要得多,怎么强调都不过分。可是理想是丰满的,现实是骨感的。即便是市场化改革达35年的中国企业,顾客至上的观念仍然普遍淡薄;而在讲究服从、等级的传统文化的强力影响下,发挥员工的创造力更是任重而道远。 亲爱的读者,对于管理1.0和管理2.0的差别,及其在中国企业实践和落地的一系列问题,你们有怎样的思考和评论呢?

铝道网】企业案例:通过市场部对客户的研究,美国银行发现当等待时间超过3分钟,客户的心理等待时间与实际等待时间就会出现偏差。比如,如果客户实际等了2分钟,那他的心理感受就是2分钟,但是如果客户等了5分钟,那他会感觉自己好像已经等了十几分钟。研究还表明,客户的等待时间与客户满意度存在密切关系。而且,之前的心理学研究表明,如果能把顾客的注意力从无聊的排队分散到别处,会觉得等待时间过得很快。因此,美国银行决定做一项实验,在银行大堂里安放电视,来观察是否会减少人们的心理等待时间。美国银行在一家支行安装电视控制器,播放CNN节目,并测算客户的实际等待时间和心理等待时间。结果表明,安装电视后,人们高估的心理等待时间从32%降到15%。为算这一结果的财务影响,公司根据客户的调查问卷引入了客户满意度指标:该指标每上升一个点,则客户为银行带来的收入增加是1.40美元。之前的试验结果表明,安装电视后,每位客户满意度可以上升5.9个点。这就意味着,一家拥有10000位客户的支行,每年可以增加82600美元的收入。只要支持的客户数达到几千位,那么,安装电视所花费的10000美元就可以在一年之内补偿回来。 管理评论:时间就是金钱,时间就是生命。企业为什么要追求效率?因为效率的跟时间也有莫大的关系。等待心理学涉及到时间成本、效率、客户满意度这三项重要指标。在时间成本忽视了等待心理学的作用。企业管理者中有些人,对时间概念冷漠,做事拖拖拉拉。大家想一下,本来可以一天做完的工作,却花了二天时间,这二天是不是要发员工工资?这浪费的时间就是一笔成本,包括员工工资与浪费的资源等。而且这时间浪费积少成多,对企业而言,长年累月下去,不知要浪费多少成本?所以,在企业里,时间就是成本。让客户长时间地等待,不但浪费了客户的生命与金钱,而且企业还浪费了成本,减少了服务客户的数量。等待心理学是使企业与客户“双败”学问,而非“双赢”的学问。在效率上忽视了等待心理学的作用。让客户等待,表面上看是企业忙碌不过来,但实际上却证明了企业管理的失败,是由于企业忽视效率造成的。效率低下的企业,就会导致成本大增。成本大增,就会在成本上丧失竞争优势。反映在产品价格上就会是,一样价格的产品,企业相比竞争对手,赚不到钱。企业赚不到钱,亏损而没有资金周转的话,就会关门倒闭,这是很现实的问题。提高效率的目的,就是为了增加产出,减少成本,形成成本竞争优势。在客户满意度上忽视了等待心理学的作用。长时间等待是非常痛苦的感受。企业让客户痛苦,那么客户也会让企业痛苦。企业让客户满意,那么客户也会让企业满意。客户痛苦,就会憎恶企业,反感企业的产品。客户满意,就会喜爱企业,经常购买企业产品。如果企业不能完根除客户等待,或者没有办法不让客户等待,那么就要想办法,让客户在等待时做些其它娱乐的事情,转移等待的痛苦,这样客户就会对企业满意,从而成为高忠诚度客户。

铝道网】随着企业家慢慢成熟变为领袖人物,他们运营公司的方式会出现两大显著变化。他们会花更多时间来倾听,而不是发言。他们不再试图寻找所有问题的答案,而是开始更多地提问。关键时刻,他们将凭借提出正确的问题拨开迷雾,而不再乱下命令。 这是为什么呢?正如莉斯·怀斯曼在《乘数》(Multipliers)中所描述的那样,这种做法可以让身边的人变得更聪明。员工们不再坐等首席执行官发号施令,而是开动脑筋自己解决问题。这将提高员工能力,较终使他们更好地实行公司战略。 倾听是说服他人认同自己的较好方法。人质谈判专家深谙此道。他们只有一个目标,那就是让人质劫持者放下武器,但同时又不能上演徒手夺枪的戏码。他们只能提出切中要害的问题,令罪犯束手就擒。 我并不说要把员工比作罪犯。员工都是按照自己的动机、自主安排的独立个体。学会了怎么像CEO一样去提问,同时并认真倾听每个员工的答案,这样就能将工作场所的氛围变得更愉快,同时取得更好的效果。领导力专家奥布里·丹尼尔斯说,绝大多数员工都停留在完成任务层次上,如果能让他们在追随你的过程中充满激情,他们一定会为之付出更多努力。它甚至可以变成一种竞争优势。 如何做到这一点呢?CEO们都可以读读马克·古尔斯顿《倾听就好》(JustListen)一书,学学作者解决问题的方法。他是一名临床精神病专家,根据以前作为人质谈判专家和FBI培训师的经历提供商业咨询。 先从开会入手,员工们通常认为会议浪费生命。开会时,不要一上来就跟下级对日程或发命令。他建议,让员工设想一下,假如这是一次有史以来较成功的会议,那么等回到工位上,他们会想起这场会议都涵盖了哪些议题?然后找几个人问一下他们的意见,不要总挑那些积极发言的人。他指出,通常员工的反馈会集中在以下几点上:“我们想知道公司眼下头等大事是什么”,以及“我想知道我该把精力放在什么上头。万一跟我想的不一样,我可不想等公司决定舍弃某项目后整整两周时间才知道消息。” 会议进程中,要专注倾听。身为CEO,听的时候要注意关注全局,少发表意见。古尔斯顿建议采取“引导话题深入”的策略,显示你对员工的意见很感兴趣。员工讲到重点的时候,例如带“总是”或“绝不”这样的句子,你就可以说“再讲透彻点”、“嗯”或者“真的吗”,借此引导员工进一步详细阐述他关注的问题。这时多半就能找到影响团队进步的问题,无论是坏了的复印机,还是客服电话处理流程出了问题。 等到谈完了会议中较重要的问题,要确认所有人都能领会到你的优先次序。古尔斯顿建议会议结束时,不妨来个小测验强化一下印象。让员工在卡片上匿名写下他们认为会议上谈到的较重要、较关键的工作,然后把卡片收上来。 如果团队关注点出现了偏差,读这些卡片就可以帮你发现问题。如果你发现有人完误解了下一步工作重点,可以这样说:“我有一个好消息,还有一个坏消息。坏消息是我们思想还没有完全统一。好消息是我负责解决这个问题。我会把工作做得更好,这样我们就可以拧成一股绳了。比如说我扪心自问,眼下什么是较重要、较关键、较紧迫的工作,我想应该是下面这些事情。” 然后一一说明。古尔斯顿说:“如果让员工去猜,或者不说明白,就有可能让员工白忙一场。”这样的后果可能很严重。 能耐心倾听员工的心声,同时能把问题提到关键点上的CEO收获一定很大。他们的公司将得以成长。他们有信心员工能圆满完成工作,而不是像大多数企业家一样,一年到头、白天黑夜,任何事情都亲力亲为。所以,你愿意做哪种类型的CEO呢?

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