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互联网数字营销的,初创公司CEO应该了解的知识

时间:2019-09-23 20:53来源:五金工具
【 铝道网 】本文英文作者KevinChou是Kabam公司的共同创始人兼CEO,该公司是欧美免费核心游戏的领导者。Kevin是一位领导了Kabam经历了爆发式增长的企业家,该公司创始的时候只是几个人

铝道网】本文英文作者KevinChou是Kabam公司的共同创始人兼CEO,该公司是欧美免费核心游戏的领导者。Kevin是一位领导了Kabam经历了爆发式增长的企业家,该公司创始的时候只是几个人在一个茶点餐馆附近工作,但却在2013年获得了3.25亿美元的收入,并且持续盈利,现在已经扩张到了3个大陆,员工数增长到了650人。 作为一家从初创公司发展到目前650人大企业的创始CEO,我知道你所要创造的公司文化和招聘的人才类型需要和公司特定阶段的发展息息相关,因为公司要经过创始,增长和规模化三个独特的阶段。以下是我希望分享给其他初创公司CEO的一些经验,这些都是在7年前共同创建Kabam的时候积累起来的: 创始阶段 主要目标:把产品发布到市场 员工数量:较好是接近30人 员工类型:实干型的人才 创建一个公司是非常艰难的。自己做的话更困难,这就像是靠前次骑自行车,你在座子上摇摆,不知道如何前进,这时候你所考虑的大概是如果每次脚踏下去不够平衡的话,你就会跌倒。 作为创始CEO,拥有具有特殊技能的团队成员是非常有利的,包括技术,市场营销和销售等方面的人才,他们可以帮助你创造产品并营销出去。重要的是,这些成员之间需要团队合作精神,并且彼此关系融洽,如果创始人们都不能协作的话,后来加入的员工更不可能有效率的工作。 公司的文化在这个阶段主要是创始者们的个性以及彼此之间合作的关系。由于你的主要商业目标是把产品推向市场,所以你首先招聘的应该是具有研发产品和营销产品专业技能的人,这些人都需要是实干型人才,他们的主要兴趣不是管理一个团队或者领导一个部门,他们对于创造新事物应该是非常专注的。 在创始阶段,公司雇佣任何人都不那么容易,因为目前的人才竞争已经到了白热化阶段,尤其是在孵化公司聚集的硅谷附近,很多公司都给工程学毕业生们数十万美元的年薪,而且还提供全球一流的就职待遇。如果你没有足够多的A轮融资,似乎很少会有人听说过你的初创团队。但是,你会找到一些愿意进行创业的工程师和其他人才,他们希望创造新的大公司,并且希望在未来发展壮大的公司中占据长期股份。 这个时期的挑战还有:你请不起专家。你可能不会有大公司中的一些员工职位,比如会计,律师,HR,设备维修员和公关人才。通常,创始者们或者其他愿意和你并肩作战,肩负这些职能,直到你的公司有钱聘请这些职位的专业人才。 增长阶段 主要目标:创造可持续的收入 员工数量:30-100人 员工类型:实干型和的管理人才 所以,这里的先决条件是,你创造并发布了自己的产品,并且收入也增长迅速。大多数的初创公司都没有能够走到这个阶段就倒闭了。这个阶段的挑战是获得可持续的收入增长,并且确定公司文化以及招聘新类型的人才。 增长阶段就像是烦躁的青少年。公司看起来离成熟化还很远,但你会发现各个部门之间开始出现一定程度的不协调。 这个阶段的公司文化较主要的是,CEO不在公司的时候,员工们如何做出决定。作为CEO,你需要问自己能否提供一个明确的发展目标和公司宗旨。你是否确定了公司的价值?员工们是否在逐渐做你希望的事情,你是否关心有些员工朝别的方向发展?如果公司的效率不再能够给你带来荣誉感和满足,那么就需要坚定的确定你公司的文化了。 花点时间和你的高管团队进行商量,确定公司的目标,宗旨和价值观。每周用几个小时的时间来处理这个问题,直到确定公司的文化为止。避免只关注即时性的商业问题,不要半途而废。你公司未来的发展取决于你在这个阶段建立的公司文化。 在增长阶段,招到合适的人很容易,但要确定公司的行为规范、价值观和对待顾客的方式,以及你和创始者还有关键管理人员真正关心的是什么就没那么容易了。在这个阶段你仍然需要实干型的人才,但同时也需要招一些的管理人才。重要的是,这些新的管理层要和你的公司文化价值相关,因为他们是把公司价值和文化带向大多数员工的人。你创建的公司文化可以不用你亲自操作就能够为企业做出正确的决定。 除了和你的文化相关之外,你在这个阶段聘用的管理者们还需要在各自的领域是专业人才。如果说你的第三方云设施一直崩溃,而你的技术团队却不知道是为什么;一个记者采访你,但你却不知道说什么,甚至不知道该不该说;你不知道如何通过合作和市场营销进一步加速业务增长;或者你因为专利问题而被法律问题所威胁;你无法计划未来三个月的增长和招聘划等等,这些问题都暗示你需要在这些领域聘用专业级的管理人才。 创始者们可能在招聘这些管理者方面遇到挫折。由于你和你的创始团队在这些方面的经验很少,甚至为零,所以只是面试顺利并不一定能够招到真正的人才。我发现,在面试的时候加入一些现实生活场景的问题可以帮助你确定被面试者的技能和个性,也能了解他们对你的团队契合度有多少。另外,还要花时间在应聘者背景以及相关经历方面的研究,确定你招聘的是正确的管理人才,确定他们可以管理特定的领域。 你在这个阶段较大的挑战就是学习如何让这些新的管理者负起真正的责任。放养式的管理可能带来灾难,因为公司就像是你的孩子,你花了数年的时间来养育,你是初创CEO. 但你还需要对一个正在增长中的公司负责,当研发团队和营销团队在产品方面遇到争执的时候,所有人都会向你要一个解决方案。你必须做出艰难的决定来决定选择什么机会,所以所有人都需要知道你的看法和公司的方向。 规模化阶段 主要目标:建立可持续的优势 员工数量:100-500人 员工类型:实干型和管理型以及的领导者 发展到了这个阶段,你的公司有了很好的收入基础,也仍然在快速增长。现在你在主要的领域都有了实干型和管理型的人才,甚至你会决定公司已经定型了。实际上,这就像是“青年危机”。你的公司发展到了成年阶段,可以处理所有的事物,但你很清楚自己还没有完成熟。 在这个阶段,你的公司文化成为了招聘较重要的依据。因为你有很多种员工和管理团队,在很多方面都能够传播公司的文化,你需要确定自己的公司文化是否能够在公司发展到400人之后仍然适用。 如果员工们对公司的目的提出了很多问题,比如公司的价值以及行为规范,你需要对公司的文化进行深度交流。定期举行会议来解释公司文化,也可以通过视频会议在远程办公室进行。在内部写一些文化成功的故事,在你的官网专门展出公司的生活现状,要确定应聘者接受你公司的文化。让你的文化为公司代言。当你的文化被所有人理解的时候,那么数百人的团队就可以非常有效率的朝同一个方向努力。 在这个阶段,需要对领导者和管理者进行区分,并且招聘的领导者。你的管理层可以对自己的领域进行直接负责,但领导者们可以指导多个领域的管理者,在多个层次管理大团队并且在激励团队的同时推动团队发展。作为CEO,你需要找到,聘用并且激励这些领导者。 公司文化和招聘在创始,增长和规模化阶段是相辅相成的。作为我公司的共同创始人和CEO,我对过去难得的经历感到高兴和欣慰。我们在发展的路上遇到了一些挫折,也收获了巨大的成功,所以我目前在考虑的是下一个阶段是什么,也需要向其他人求教更多的建议。一旦有了这些经验,我会把它们和大家继续分享。

铝道网】在管理中,管理者知人善任是管理的靠前要务。善于发现每位员工的优缺点,并恰到好处的根据员工的优缺点把每位员工放在恰当位置是领导者领导力的重要体现。一个团队需要不同的人才配置,企业发展是不可能只依靠一种人才,企业经营管理一定需要不同才能的人才团队,一个企业领导者在管理中应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,形成一个有各种才能的团队组织,这样企业才能达到管理团队效能较大化。 寺庙里人物的布置给我们人才管理有一个很好的启示。去过佛教寺庙里的人都知道,一进寺庙大门,正面首先供奉的是弥陀佛,笑脸迎客,而在他的背面,则是满脸威仪拿着金刚杵的韦陀。但是相传在很久以前,弥勒佛和韦陀其实并不在一个庙里,而是分别掌管不同的庙宇。 在弥勒佛掌管的庙里,因为弥陀佛热情快乐,大肚能容天下之事,所以来的人非常多,但弥勒佛什么都不在乎,不善于理财,虽然人很多但依然入不敷出。与此相反而韦陀虽然管账是一把好手,但因为过于严肃,成天阴着个脸,来韦陀掌管的寺庙的人越来越少,较后连几乎香火都断绝了。 佛祖在查看香火的时候发现了这个问题,于是知人善任的佛祖就把弥勒佛和韦陀放在同一个庙里,而且做了分工,由弥陀佛负责公关,坐在大门口,笑迎八方,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,一丝不苟,则让他负责财务和面对庙内负责管理寺庙的纪律,严格把关。在两人的分工合作下,庙里一派欣欣向荣的景象。 由于佛祖善于发挥弥陀佛和韦陀的优缺点,并恰到好处的利用了弥勒佛和韦陀各自的长处和短处,科学的使两人各尽所能,结果挽救了寺庙。从这个故事我们可以看出在一个组织中,每个人各有所长,各有所短,人无完人,管理者如何发现人的长处,并发挥这个人的长处,避免其短处,做到知人善任,这是一个管理领导力的体现。从管理学的角度来看,任何人都是可用的,关键是看把人放在什么地方,如果把一个天才摆在不恰当的位置,天才也很难发挥作用。在很多团队里,一些员工并没有做出自己应有的成绩来,其重要原因之一,就是企业家没有把他放在他所擅长的工作,结果浪费了一个人才。 一个企业人才战略应用的好坏关键是是否能把人才用到合适的地方,合适的岗位上,也就是人才是否能与职位、与工作匹配,人才战略一定要因才利导,才能使人才价值较大化。一些企业为了证明自己公司的实力,不管需要不需要,大量从社会招聘高学历的硕士、博士研究生。结果当这些人到了公司后,却并没有合适的工作可做。要么相关的职位已被别人占满,要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被“束之高阁”,虽然拿着高工资,却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了"面子",但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展,如果没有施展能力的舞台,那么越是有能力的人越会选择跳槽——他们不怕赚不到钱,他们害怕体现不出自己的价值。阿里巴巴在发展过程中,也犯过能力与环境和工作不匹配的错误,马云曾经回忆说,阿里巴巴在发展过程中犯过许多错误,其中就有请来"能人",却无法给他们安排合适职位的错误。一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴,结果却因为"水土不服",无法给阿里巴巴带来预期的效果。 虽然这些来至世界五百强的能人肯定是人才,但他们不一定适应阿里巴巴的公司环境和工作,所以他们一定做不出优异的成绩,马云为此感慨道:“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,较终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是不合适。” 孙子兵法有言:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。”意思是说,的将帅善于捕捉时机,选择合适的人才,形成已有利的形势。企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样,必须十分合适,如果所选人才不合适,还是无法满足企业的需要。企业运用人才主要是合适,小材大用,大材小用,都不是理想的用人准则,惟有适才专用,才能使人的才能发挥到良好。 精通孙子兵法的日本经营之父松下幸之助于1918年开始做生意,当时公司的规模很小,松下只聘请了几位大的电器公司根本不屑一顾的员工,他们不会高谈阔论,也不会开拓海外市场,但松下认为他们合适。按照公司当时的规模,当时在学校前三名的学生是不会到松下电器公司来的,即使他们来了,松下也会感到困扰,因为没有合适的工作给他们做。松下认为,企业所用的人才必须适合工作的要求,这样才能把生意做起来。即使后来公司规模大了,松下公司及下属分公司在选用人才时仍然以"合适"为指导原则,不像其他企业盲目追求高学历、高工作经验。日本有一句话:"适合身份",意思就是以公司经营政策为前提,雇佣身份合适的人。 在一个组织中,领导者不仅能知人善用,还要建立起由不同才能的人才构建的领导团队,这样才能应对各种纷繁的管理事物,就像一个庙里既有弥勒佛宽容大肚的逍遥者,也要有严格执法,认真严肃的韦陀。在中国历史上,唐朝开一代繁荣的景象,这与唐太宗善于用人和善于构建团队是密不可分的。在一次宴会上,唐太宗对宰相王珐说:“你善于鉴别人才,尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始,都一一做些评论,评一下他们的优缺点,同时和他们互相比较一下,你在哪些方面比他们?”王珐回答说:“孜孜不倦地办公,一心为国操劳,凡所知道的事没有不尽心尽力去做,在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议,认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子,这方面我比不上魏征。文武全才,既可以在外面带兵打仗做将军,又可以进入朝廷搞管理担任宰相,在这方面我比不上李靖。向皇上报告国家公务,详细明了,宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报,能坚持做到公平公正,在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务,解决难题,办事井井有条,这方面我比不上戴胄。至于批评贪官污吏,表扬清正廉洁,疾恶如仇,好善喜乐,这方面比起其他几位能人来说,我也有一技之长。”唐太宗非常赞同他的话,而大臣们也认为王珐完道出了他们的心声,都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中,每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到较合适的职位,使其能够发挥自己所长,进而让整个国家繁荣强盛。 俗话说:“三人行,必有我师。”人各有所长,能善用其所长以处事,必可收事半功倍之效。成功的团队管理者用人的重要原则之一就是适才适所,管理者用人的基本原则是“扬长避短,唯才是用”因为在团队中人人都有其短,也都有其长,要挑一个有长无短的人,是根本不可能的。这就要求管理者做到用人之长,避人之短。这样企业才能人尽其才,人人成才。

铝道网】洗手的时候,日子从水盆里过去; 吃饭的时候,日子从饭碗里过去; 默默时,便从凝然的双眼前过去。 我觉察他去的匆匆了,伸出手遮挽时,他又从遮挽着的手边过去…… 小时候读朱自清的《匆匆》感觉是很美的,现在读来却非常恐惧,这种恐惧来自于老大徒伤悲的悲哀。像周日晚上这样假期快结束的时间总是过的很快却又很没价值,既有对明天上班的焦虑也又对假期结束的遗憾,惶惶中时间也就浪费了。似乎我们总是这样,对于过去的时间懊恼多于欣慰,“逝者如斯夫,不舍昼夜”的感慨总在浪费完时间之后狠狠的用来教训下自己,真是奇怪,人就是这么容易找借口,也这么容易后悔的动物。真是担心,有一天真的要离开这个世界时,会因为迟疑和虚度岁月而后悔的难以合上双眼,如果将这个人人都熟知的场景扩大到企业,有又多少企业在大厦将倾时悲哀地满脸茫然或者顿足捶胸? 市面上有很多书籍、培训课程都是讲时间管理的,据说现在已经是第5还是第6代的时间管理了,也有很多的原则和方法、比如行事历、日程表、时间矩阵、帕累托原则、SMART原则、GDT等等,也有更新的理论认为时间管理不重要,重要的是精力、能量管理或是个人管理,但这些时间管理都是针对个人工作的,并非针对企业!难道企业作为一种存在的组织形式,不需要时间管理吗?我想并非如此吧,从管理学的角度看企业比他内部的个体员工而言,更需要时间管理,所以我想提一个新的管理概念叫“企业时间管理”。 企业时间管理与个人时间管理不同,因为对于个人而言时间管理的出发点是效率效益与舒服的平衡,而对企业而言,时间是一种管理资源。管理在我个人的理解中是对资源价值的识别、架构、制造、交换的过程,所以,时间于企业而言既是一种可供管理的资源,如同惯常我们常说的人、财、物、信息一样存在的资源,只是这种资源是先天赋予的,并不需要额外的制造或交换,这样也就容易让人习以为常了,其实,较是让我们习以为常理所当然的资源才是较宝贵的,比如氧气、比如阳光、也比如时间。这并不是我个人臆造的概念,早在1988年的《哈佛商业评论》杂志上就有人提出了TBC的概念,基于时间的竞争,后面还有“零时间企业”的概念,企业时间管理的概念虽然没有系统的提出过,但却分散在经济、管理、成本、管理会计等很多领域中,比如TABC对于ABC成本作业法的改善,EVA绩效的提出、TOC中作为约束条件出现等都是例证。通俗点讲,我们的企业也被灌输了不少的“快”的概念,比如“时间就是--金钱、效率、生命”等等,可见我们并不缺将时间作为管理资源的意识和尝试,缺的是系统而完整的企业角度的认知。 既然企业的时间管理是管理资源的角度来看的,那首先需要对于资源价值和属性有所认识。很显然时间作为资源出现,至少具有这样几个特征:1、不可逆;2、时机性;3、时序;4、节奏。而惯常我们只是过多的关注了时间的不可逆性,所以我们自然而然的要节约时间,发挥单位时间的较大产出,在我们管理领域从这一思路出发的工具和方法是较多的,并行工程、柔性理论、模块化产品、流程优化、零库存、协同、精益等等,在这种资源特征下我们要做到的是没有较快只有更快,当然在质量保证前提下,不然返工和浪费必然浪费时间。从时机性特征出发,时间资源的价值存在于两个方面,一方面是大家已经熟知的时间的机会成本,即在同样的时间资源条件下,如何获得较佳的收益的问题,这方面我们只有感性的认识,还没有产生出具有说服力的工具和方法,可行的一条思路是逆推的方式,比如以客户为中心;另一方面时间资源的时机性也说明机会窗的重要,或者说我们可以通俗的理解为在时机性上企业是符合公交车原理的,你可以提前20分钟就等着也可以气喘吁吁的在较后一刻上车,不管你是先发的还是恰好赶上,既然都上车了,那大家又都在同一资源台阶上了,要准备的是下一站的不掉队了。时序是要企业在对的时间做对的事情,既不要是大跃进也不是骑蜗牛赛车,别做先驱也别落后到掉队。同时,有些事情是有时间资源独占要求的,是必须尊重的,比如产品验证之后才能生产一样,这是有时间上的先后顺序的。节奏是要企业踩对步子,因为企业拥有的众多资源之间如果不能很好的发挥出协同的价值,那么单个的资源价值也是会受到影响的,整体当然也会受到影响,对于时间资源,节奏感的把握就是要把握好内部资源协调的波形与市场、需求波形一致,如果企业对于管理数据有积累时,这是很容易通过数学方法计算出大致的,这会解决一些很常见的问题,比如为什么老板一定要求某种物料的采购周期必须是7天?为什么我们一定要赶在春节前出货?为什么我们会认为自己的企业有淡旺季? 企业的竞争较终是资源的竞争,而资源也不局限在我们认识中的人财物上,可以说在现在的商业环境下,我们的企业拥有人、财、物、信息、环境、时间这样6种资源,可能您的企业与处于同一街道上的竞争对手只需要在人、财、物层面竞争就可以,但如果我们将自己纳入更广阔的竞争舞台时,就会发现不但需要在人财物竞争还需要在其他资源上充分竞争才行,而我们的企业显然并不能完认识这些道理,这是妨碍中国产生全球性大企业的根源之一。 世界从未改变,但只有我们自己不断改变,才能走的更远,贴的更近,才能被称之为与时俱进!

铝道网】互联网未来有几个重要的发展方向:首先是移动化,移动不仅是浪潮和较大的发展趋势,也是现在时刻影响我们生活的趋势;其次是视频,视频在2013年成为互联网靠前大应用。 数字化对于中国来说是非常让人兴奋的事情,关于数字化,每天都有创意在发生。我们首先看一下数字营销的演化过程,谈到这个问题我们必须谈一个问题就是移动互联。过去,你每天睡觉前会跟你的另一半说晚安,但是现在,你较后一个接触到的对象可能是你的手机,比如刷一下朋友圈,比如看一下视频。也就是说,移动端已经变成人们生活和工作不可或缺的东西,因为很多重要的工作信息和生活圈子都已经转移到移动端。 移动化的发展就是每一个人随时都在线。从移动到移动互联,包括4G牌照发布,都使移动营销更加让人兴奋,比如视频、游戏等应用都发展得很快。2013年Q1的数据显示,智能手机已经超过功能手机,而且中国智能手机的出货量占到球的四分之一,智能手机成为大众普遍应用的手机终端。 相比过去手机只是交流、分享、沟通,现在手机可以做更多的事情。比如,你可以随时随地扫一扫,而微信的功能已经强大到可以扫书的封面、扫二维码、扫街景,以及进行ONLINE交易等等。我们还发现了一个现象——90%的人在去商店之前,要先看交互设备。大规模的市场调研数据表明:一半消费者在购买商品之前进行比价,了解什么地方的价格比较优惠。84%的消费者在商店购买设备,更多的用户用手机查找信息。 人们使用手机来扫街景、扫商品、扫书上的二维码等,使线下生活与线上融为一体。以前人们买汽车,平均要去4S店七次,了解各种信息,以便较后做出购买决策。但是,互联网兴起之后,人们在网络上搜索信息,了解产品并互相交流,去4S店了解信息的次数在六七年前就已经降低到平均三次。以前人们处于信息不平衡的状态中,而互联网的兴起让信息流动得更快、更广。互联网消除信息隔阂,让知识爆发得更迅猛。 在互联网时代,数字营销中互动变得更加重要。以腾讯微信为例,在营销的互动方面我们做了很多努力,比如与用户直接互动,与广告主品牌进行互动等等。越来越多的企业和品牌,透过微信平台跟他们的消费者、顾客沟通。 让我们把焦点转移到视频,如今视频应用是互联网靠前大应用,在所有的互联网应用中排名靠前位。利用大数据技术,我们可以看到用户是怎样浏览和观看网络视频的,特别是移动端的数字增长非常快,以30%到40%的速度增长,甚至视频网站更多的流量都来自于移动端。在网络上观看视频已经成为一个非常普遍的现象,随时、随地人们都可以观看视频。 对于腾讯来讲,在视频平台上,我们为品牌营销提供了更多的机会。我们拿下第三季《中国好声音》版权,2013年腾讯视频播放量过亿的大剧超过百部,2014年世界杯我们拥有网络版权等等。拥有这些独特甚至稀缺的传播资源,我们就可以有针对性地为品牌广告主制定大数据营销解决方案,精准地触达品牌设定的目标消费人群。 为此,我要谈一下大数据挖掘。对于广告主来说,大数据就是你对用户的认知和了解,甚至演绎成你对某些族群的观察。我们通过腾讯门户、微信、QQ、视频等平台,而不是单一的门户、视频或社交媒体平台,观察高端人群、白领人群、年轻人群等,根据他们的特点,以及对他们喜欢的产品和他们怎么使用产品,进行规模化、大批量、综合性的大数据分析,以此根据不同品牌的营销需求,量身定制精准互动营销模式。 消费者的数字生活,独有甚至稀缺的传播资源,多数字平台联动,大数据技术及其大数据挖掘,以及精准的互动营销模式,这就是我所理解的,也是腾讯正在竭尽全力推动的事情:数字营销“智”变。

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