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大客户营销成功的6个关键因素,完美营销并不完

时间:2019-09-23 07:24来源:五金工具
【 铝道网 】在大客户营销的过程中,首先要分析客户的背景和现状,针对客户存在的问题确定销售的目标,然后考虑可能选择的营销的方式,通过分析,确定要采取的营销方式,制定

铝道网】在大客户营销的过程中,首先要分析客户的背景和现状,针对客户存在的问题确定销售的目标,然后考虑可能选择的营销的方式,通过分析,确定要采取的营销方式,制定出行动计划,并且坚决地贯彻执行。在大客户营销里面,有6个关键的要素,需要营销人员加以注意: 1、营销人员要明确谁是购买的影响者,即客户企业对于购买的决策者,这些人有哪些特征。 2、要明确自己在营销中的强项。在销售时,要时刻注意可能存在的问题。一旦发现了问题,首先要标明问题所在,然后利用自己的强项解决问题,确保营销能够成功地进行。 3、要注意反馈的模式。在与客户沟通交流的过程中,时刻要注意客户的反馈,从客户的反馈中不断验证自己原先对客户的判断,较终得出是否能够针对这个客户进行成功营销的结论。如果不注意客户的反馈,营销人员往往在付出了大量的精力和时间后,却得不到想要的结果。 4、要明确赢的标准。包括自己赢的标准以及客户赢的标准。只有明确了客户赢的标准,才能成功地与客户进行交流和沟通,从而实现成功的销售。 5、理想型的客户。在面对众多类型的客户时,营销人员要善于判断哪些是理想型的客户,只有这样,销售才能够有主有次,有更大的机会取得成功。 6、漏斗原则。营销人员在面对企业下达的高额销售指标时,往往感觉要完成比较困难。在这种情况下,销售人员既不能不顾客观困难,硬着头皮接受任务,也不宜轻易地要求企业降低销售指标。正确的方法是,营销人员要与企业进行“讨价还价”,向企业合理地要求更多的资源,以确保自己能够按时按量完成任务。 正确提问,获取客户的真正需求 企业的根本目标是盈利,给股东以足够的回报。要实现这个目标,好的营销非常重要。企业向市场提供的产品既包括有形产品,也包括服务、形象、品牌等无形产品。只有通过好的营销,在激烈的市场竞争中赢得客户,才能实现企业盈利的目标。 好的营销不仅能使企业在某一桩销售中胜出,把产品成功地卖给客户并且使客户满意,而且能够通过这个客户带来更多的客户,取得更大的销售业绩。要实现这个目标,面细致地了解客户是至关重要的。 不仅要了解客户的需求,了解客户的心理,而且要了解在即将进行的项目中,客户企业决策者的构成甚至每一个决策者个人的详细情况,包括此人较关心的问题,做出决策的标准等等。清楚地了解这些情况,才能有针对性地与客户决策者展开接触,与客户进行交流和沟通。 在针对一个项目进行策划时,要做好市场营销环境分析,即SWOT分析。通过分析,清楚自己在这个项目中的优势和劣势,明白自己可能面临的机遇和挑战。 要成功地进行市场营销环境分析,获得充足的信息是不可或缺的。销售人员对于自己企业的情况固然要心知肚明,对于客户的信息也要充分的了解。 通过公开渠道或者直接拜访客户高层人员了解客户的状况,发现客户存在的问题,有针对性地提出解决问题的方案,然后才有可能通过谈判达成协议。 在针对大客户进行销售时,销售人员不仅要与客户建立良好的关系,充分了解客户的各种需求,而且要完全了解自己的产品。只有这样,才能够成功地进行解决方案销售的营销,也就能够针对大客户进行成功的营销。 了解客户的信息,可以有多种渠道。通过打电话、上网都可以了解客户的信息,例如公司的性质、规模、组织架构、文化等等。但是这些信息都是客户的基本信息,要了解客户更多的信息尤其是关键的信息,就必须通过拜访客户,通过对客户进行有针对性的提问来获得。

铝道网】在金融危机的大社会背景下,很多企业都面临生存的困难,融资也就成了一些企业发展走出困境、起死回生的一个关键步骤,但通常情况下,企业也会在融资的过程中遇到各种难题,一旦不能突破瓶颈就很容易导致企业的濒危局面,而如何发展顺利就能将企业的发展推向一个新的高度,那么,企业应该如何应对融资过程中的难题呢? 企业融资过程中常见的难题和破解方法: 1.扩大宣传,引起关注 一个企业面临发展困境,尤其的再当地具有影响力的民营企业,在面临发展困境难题的时候如果自己强撑着,很可能就走向破产这一条路,而如果能扩大宣传,能够引起相关部门的关注,进行“融资扶企”工程,经过当地部门的多方协商和进一步的苦熬大影响,就有可能让企业摆脱困境,摆脱融资难的难题。 2.政府开展助企工作,协会牵线,工商搭桥 任何企业的发展,除了利用良好的市场环境之外,更多的企业发展都是依托了政府的扶植支持力度,只有当政府给予企业一定的优惠倾斜政策的时候,才能让企业的发展带入一个新的天地,但在企业融资过程中往往出现难以平衡企业与银行贷款等的各方面情况,只有在政府开展助企工作,由协会牵线来搭建工商桥梁的时候才能让企业摆脱融资难的问题。

铝道网】“完美营销”不完美 张经理可谓临危受命,他从一家商业公司跳槽来到K药业,起初担任公司的营销副经理,原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会,成为营销总经理。这让张经理又喜又悲,喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理,悲的是原经理给他留下了一个“烂摊子”,原来这位经理早有跳槽的想法,近两年有“欺上瞒下”的行为:赊销严重,很可能造成一部分死账;任人唯亲,自己人与合作者达成默契,从中渔利,造成一些账目不清;产品政策混乱,“一锅粥”现象严重。 张经理接任后首先分析产品结构,经过一段时间的梳理后,向高层提出了自己的想法:将营销部门一分为二,自己选择了6个产品重点操作,其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责,他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。 K药业高层经过分析后认为,张经理对产品分析透彻,有自己独到的想法,加上他新上任不熟悉K药业的历史背景,不插手一些问题也好,重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望,给予了张经理很大的支持。 “完美营销”风暴 张经理精简人员和产品后,果断打出了“完美营销”的旗帜,将6个产品一分为二,3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药),3个产品主攻第三终端市场(感冒类药、消炎类药、腹泻类药)。事实上,K药业有近40多个产品,以同类产品居多,张经理选这6个产品的原因是:他认为高端市场应以新药为主,尽量不与其他产品冲突,这3个高端产品就符合这些要求,3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突,但仍旧算是“上等药”,重点主攻卫生院和社区诊所。 同时,他开始加强“管理”:市场部、财务部、销售管理部人员必须力以赴地支持销售人员,一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善,奖励措施等向销售人员倾斜。 配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络,短短的半年时间内,独自营销的6个产品初见成效,较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨:采取现款制度,避免产生死账;产品政策公开化,避免营销人员截留客户的应得利益,加之奖惩严明,营销人员干劲十足,赢得了高层的认可。张经理也有些得意:完美营销风暴正在演绎,销售指标正在节节攀升。 “完美”之下有缺陷 然而,在这半年的时间内,一些问题也逐渐暴露出来:原来的财务账目并没有因为完美营销而消失,张经理的一些客户有老账未清,清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理:“某些客户欠账不还,你们却和他们打得火热,没有道理。” 张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售,忽视了管理人员,无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念,节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务;有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址,让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击,他们认为自己“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”,有点划不来,开始故意刁难销售人员,管理与销售矛盾渐出。 而且,张经理认为“完美营销”只是营销,忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通,“断链”情况经常出现,一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议,张经理总找各种借口不参加,在他看来,他只负责销售,“生产”和自己无关,一旦出现问题,他便向总经理诉苦,导致各部门的关系越来越紧张。 不过,在张经理对“完美营销”的过度关注下,产品销量上升,高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部“不利因素”,在他的干预下,一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越“完美”。 “孤独的大军”还在前行 2年后的一天,张经理接到通知,高端产品某心血管新药停产半年,原因是生产技术存在问题,不得不进行技术攻关;同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼,区区6个产品就去掉了2个,如何继续操作?K药业高层决定重点开发第三终端,重新对产品“洗牌”,划给张经理8个产品重点操作第三终端,其他仍由新营销部门负责。 张经理有一种被抛弃的感觉,因为第二次“重组”时,领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上,各相关部门针锋相对,言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他:“有的产品脱销,我们得到的信息不真实,导致正常生产,影响了销售;而某感冒类产品却不按市场需求报划,导致100多件产品接近效期,只能报废,损失谁来担?” 考虑再三,张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场,仍旧提出了“完美营销风暴”的口号,希望在第三终端市场这片土地上创造“完美”。但是,他又接到了一项新的任务:原来的历史遗留问题由他承担一半,再次给他配备了相关人员,成立了清欠组,K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼:到底是销售,还是清欠,这是个问题。 [诊断] 王高俊:职业经理人太职业 本案在行业内比较典型,张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念,但在实施过程中却发生了各种问题,这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义:“职业经理人是一类彬彬有礼,懂得妥协,懂得怎么与合作者谋求利益,而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源,职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲,笔者认为,张经理应该重新认识自己,灵活处理问题。 职业经理人在进入公司之前,应该充分了解企业的实际经营情况,在和公司领导沟通时要多说办法少说理由,多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来,然后分清历史责任,给总经理提供一份自己的操作方案,因为从总经理的角度来看,如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题,那是较好的。所以,张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误,即不敢承担责任或尽量少担责任,大不了拍拍屁股走人,有了成绩是自己的,事情做不好就说是历史原因,正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍,导致后期执行苍白,毕竟问题总是需要解决的。 不全是张经理的错 张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。 从张经理的角度来看,原因有二: 1.趋利避害。趋利避害是人的本能,是绝大部分人几乎一切行动的动因。 张经理荣升后有选择地继承了前任营销总经理的工作,将棘手的清欠工作甩出去,一门心思在新的领域快乐发展,这就是趋利避害。寻求快乐的发展本无过错,关键是自己的快乐不能建立在人家的痛苦之上。张经理不趟混水,不理会客户问题继续合作,无条件牺牲管理人员xuexihr.com的利益,不注重与其他部门的沟通,“自扫门前雪”等做法,都增加了相关人员的痛苦。当相关人员无法忍受的时候,痛苦的联盟就自然形成了,利益链重构成为必然,“独阳不长”,“完美”的快乐自然不能持续。 2.领导角色尚未转变。张经理有较强的专业能力,尚属于营销专业人才,进入企业6个月后被推上营销总经理的职位,但领导力还不足。张经理的领导力问题,主要来源于自我角色转变没有完成。从商业公司到生产企业,本身就有思维转变的问题;再从营销副总提升为营销总经理,所扮演的角色也不同。在自我认知不到位的情况下,就会出现我行我素的状况,只顾自己,只想着自己的“一亩三分地”,待周边环境渐变以致于突破临界点,自己又焉能保全。 从组织的角度来看,也有两点原因: 1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致,完善制度,并切实落实,可以避免或减轻上述现象。张经理到位后,营销制度建设有所加强,其他配套制度并没有与之同步,“一切以市场为重心”的要求只是短期的,长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。 2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱,操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会,工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”,恐怕也不一定仅仅是品质问题,“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的,与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未提及张经理就位后,企业在绩效管理方面的举措,恐怕是没什么举措,因此,就算产品卖得再好,也会突然出现“技术”问题,也会没有理由地“停产”! 三是从总经理的角度来看(其实总经理的问题较大)。首先,总经理没有形成现代管理思路框架,管理手段较为原始;其次,内部沟通体系不完善,属于集权式管理;再次,决策草率,在营销总经理的人员选用、正常销售产品突然停产等问题上,负有领导责任。 [处方] 王高俊:完美要有全局观 张经理在经过这些挫折之后,必须向总经理提供一份完全接盘企业营销工作的工作汇报,重新认真看待这些问题,并拿出具体的解决措施,让领导理解和认可后逐步解决。其实,总经理不一定要他完全解决这些问题,也可能只需要他把现状做一点点改进而已。 1.先“完善”再“完美”。任何营销策略的制定都必须结合企业的实际,在战略上争得主管领导或总经理的认可,在战术上需要各级营销人员的认可和配合,在实施中需要得到其他部门的支持和帮助,在考核上要做到公平、公正、公开,此外还要有持续的激励政策和合理的考核方案。 在此,笔者给张经理推荐一种考核方案,以有效化解销售策略执行的困难:把考核方案中的奖金分配分为三个部分,一是过程激励,二是利益均衡,三是额外惊喜。具体做法是,在设定年度考核方案时关注被考核人的过程表现,包括销售业绩、回款情况、团队配合、与其他部门的配合情况等,执行严格的考核细则和评分,根据公开评分决定奖惩情况,月度或季度兑现;拨出一部分奖金奖励后勤人员,就算是作为一种福利,也可以从心理的角度做到利益均衡,让大家团结一致;在绩效考核方案中再增加一项“突出贡献奖”,用于奖励销售系统和后勤系统有突出表现的个人,做到统筹兼顾,为“完美营销”战略的施行带来“人气”,可大大降低执行的难度。 2.用产品策略化解矛盾。营销的核心在于产品,张经理对产品的分类目的比较明显,只是因为操作上过多的人为因素导致完美营销流产。张经理可以在产品上多下功夫,毕竟目前工商合作的追求是利益,合作的保障是双赢。从目前行业内操作比较好的企业营销案例来看,如中美史克的渠道控制、东阿阿胶的控制营销等,较大可能地调动经销商的积极性并让客户获得持续的利润是解决一切问题(产品滞销、应收账款、呆账死账等)的法宝。只要经销商认为你的产品能挣钱,他就会优先给你付款,优先选择你作为优质合作伙伴,优先选择你的产品作为主打产品等,这样既可以保证营销策略的顺利实施,还可以帮助企业尽快解决遗留问题。因此,张经理必须对自己的产品进行分类管理,找出几个主打产品,制定合理的利润空间,吸引客户的眼球,并采取逐级控制的方法和严格奖惩的措施,让客户享受到和你合作的甜头,其他产品作为补充,形成一个完美的产品线,并让客户持续认可,较终全盘接受“完美营销”观念,只要客户能接受这个观念,公司内外部矛盾就不难解决。 张经理必须以全面的态度和全局的意识来实现自己的“完美营销”,在观念上正确认识团队的力量和渠道的重要性,在定位上要制定合理的产品营销策略,在选择上要寻找较佳的产品通道,在激励上要重点刺激业务人员和各级经销商的积极性,在服务上要建立良好的售后服务体系,在收款上要注意各种收款技巧的运用,这样“完美营销”才会日趋完美。 凡我所见,皆为客户 既然张经理仍然打算坚韧地留在K药业发展,那么问题总是要解决的。 1.克服人性的弱点。坚定地扛起企业赋予的责任,不仅推动第三终端市场发展,还要解决其他市场问题,“清欠”工作两年前没做,一个轮回下来,现在要做那就做吧,没有什么好忧郁的。痛苦总是有的,不自己化解痛苦,快乐永远“完美”不起来。 2.完成领导角色转变。销售负责人除了要做好销售之外,还担负着组织内部沟通的重要责任,协调各方工作,让销售部门获得内部组织体系的较大支持,将是“完美营销”真正“完美”起来的重要因素。客户不仅是指销售的客户,内部人员一样是销售的客户。只有张经理树立“凡我所见,皆为客户”的思想,才能真正从心底里重视内部沟通,从心底尊重组织其他部门人员。“功夫在诗外”,非销售工作又何尝不是在做销售。 3.推动企业进步。既然打算留下来,张经理就要积极直面企业的种种管理问题。打开心结,重构信任,积极提供建议,推动企业完善相关管理制度、流程,改进绩效管理体系,为企业和谐、持续进步夯实基础,艺术性地辅佐总经理将企业做大、做强。

铝道网】引言 随着当今世界经济的不断发展。现代化程度的不断提高,经营模式的不断创新,制造模式的不断变化,成本计算方法也不断地发展。与此同时,对于成本计算的要求也在不断提升,这是人们越来越感觉到传统的成本计算模式已经无法满足企业管理的需要。于是各种各样的算方法便出现了,那么具体如何选择这些方法去进行成本计算,哪种方法更适合于人们的需要呢? 在这些众多先进的成本计算模式中,ERP系统是较为先进,较适应于各类企业、各种情况的计算方法。当然,这不是说只需要ERP系统就可以了,ERP系统也不是个多功能的系统,还应该注重与其他系统的结合。以更好地为成本计算服务。但不可否认,ERP系统的贡献是无可代替的。 现代企业中ERP模式的成功应用,在企业资金管理领域的控制和分析方面做出了重要的贡献。同时ERP的实施应用也是现代企业成本管理的需要。 运用ERP模式来进行企业成本管理可以克服很多传统模式的缺陷,传统模式的缺陷主要有:成本计算比较延后,比正常生产延后;计算时工作量大,不宜进行简单统计;不容易实现对各个关键环节的控制。 既然ERP模式在成本管理中如此重要,那么它到底是如何对传统模式进行优化的呢?下面简要谈一下ERP环境下成本管理中计算方法的优化。 1 ERP系统和成本计算 1.1ERP系统 ERP系统,即企业资源计划,它是由美国的GartnerGroup公司在20世纪90年代较早提出的。ERP系统是建立在信息技术基础上的,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台,其较初宗旨是对企业所拥有的人力、财力、物力、时间、信息等资源进行合理的综合平衡和优化管理。 1.2成本计算 成本计算,就是对实际生产中所发生的各种费用的信息进行处理和计算。由于企业的规模有大有小,经营性质和经营项目各不相同,各种不同的企业情况千差万别,成本的具体计算方式也不可能有一个统一的模式,因而进行成本计算,只能具体问题具体分析,依实际情况而定。尽管ERP系统是目前较早迸的系统,但是在具体的成本计算过程中,也不可能仅仅依靠这一种方法,因为需要计算的内容往往都是很复杂的,所以在具体运算时,需要运用多种方法。尽管如此,ERP系统也在其中占据着重要的位置。这主要取决于ERP系统自身的优势。 1.3ERP系统的成本计算方法——滚加法 到目前为止,我国已经有很多企业开始运用ERP系统进行成本管理。 我国会计制度对成本核算规定了3种基本方法:品种法、分步法和分批法。这3种基本计算方法比较简单,不赘述。本文重点介绍ERP中常用的滚加法,在介绍滚加法的过程中会涉及这3种基本方法。 传统的企业管理模式中,在成本计算方面受到很多因素的影响,很难实现各个环节的优化配置和资源较优化。并且现在企业生产越来越复杂化,传统的成本计算方式已不能满足现代成本计算的要求,这时ERP系统的应用显得尤为重要。ERP的成本管理是对企业的生产成本进行预测、计划、决策、控制、分析与考核,进而对整体成本进行规划与计算。ERP采用的是一种标准成本体系,这一体系兴起于20世纪早期,它也是一种成本计算模式。标准成本体系的特点是:事前计划、事中控制、事后分析。ERP的这种成本计算方法称为滚加法。滚加的结构和依据就是产品的物料清单,它是从产品结构的较低层次开始,然后从底层到高层逐层累计,在这一过程中,成本的计算过程与生产制造的过程是完一致的。 ERP的成本管理模块能够对企业全部的生产经营活动进行成本核算和成本控制,不仅可以根据管理的需要得到各种决策支持信息,还可以根据其生产特点和工艺流程确定成本对象,按步骤、品种、批别进行成本计算。 总的来说,ERP可以提供每一批、每一种产品每时每刻的成本信息,而在手工核算时,要想了解这样的成本资料基本上是不可能的。换句话说,原有的成本计算方法,在ERP中已经没有多大的意义了,由此可见ERP滚加法在成本计算中的重要性。 2 ERP环境下成本计算方法的优化措施 我们已经知道了成本计算中ERP系统运用的诸多方面。那么ERP系统具体是如何对于传统成本计算方法进行优化的呢?要想知道ERP环境下成本计算是怎么被优化的,首先要了解成本计算的方法有哪些。 2.1成本计算的方法 因为各个行业成本计算的方法和侧重点都不同,可以说是千差万别。所以本文以机械制造业为例浅谈成本计算的方法与优化措施。 2.1.1平行结转分步法 平行结转分步法是计算产品成本的基本方法之一。它的关键是计算各机械生产步骤的生产费用中应该计人成品成本的部分。正因为这样,所以计算时需要正确地将各机械生产步骤的生产费用在成品与月末广义在产品之间进行合理的分配。而对这项工作而言,其关键又在于准确理解广义在产品的含义,正确确定广义在产品的数量及其约当产量或其定额工时。 2.1.2逐步结转分步法 采用逐步结转分步法,是将各个生产步骤所耗用的成本。综合之后再记入各该步骤产品成本明细账的“直接材料”、“原材料”或“半成品”成本项目中。半成品成本的逐步结转可以按实际成本结转,也可以按计划成本结转。因此,逐步结转分步法,又有按实际成本逐步结转法与按计划成本逐步结转法之分。按实际成本逐步结转法是指采用这种结转方法时,各步骤所耗上一步骤的半成品费用,应该根据所耗半成品的数量乘以半成品的实际单位成本计算,而在具体的计算过程中。因为各月所产半成品的单位成本的不同,因而所耗半成品的单位成本要采用先进先出法或加权平均法等方法计算;按计划成本逐步结转法是指采用这种结转方法时,半成品的日常收发均按计划单位成本来进行核算,在半成品实际成本算出以后,再计算半成品的成本差异率,调整所耗半成品的成本差异率,调整所耗半成品成本差异。 成本计算方法较先进的还是滚加法,其主要应用于ERP环境下,下面会详细介绍。 2.2ERP环境下的成本管理 ERP环境下成本计算的基本数据应该包括采购需要的成本和其他费用。这些基本数据的准确性是成本计算准确性的重要保证,也是ERP环境下成本计算的关键所在。 ERP环境下成本计算的一个重要特点是集成性。该特性使得在ERP平台上工作的人们能够拥有同样的资源和消息,他们所面对的是同一套数据。在ERP的成本管理系统中,这套数据被广泛应用于各个环节,并且使用一个标准化的报告系统。一旦这套数据出现差错则可以在源头纠正,避免了各个环节都需要纠正的麻烦,省时省力,具有极强的可操作性。 2.3ERP环境下成本计算的优化措施 在传统的手工管理成本计算模式中,存在很多不足。其中较大的缺憾在于成本计算不及时、工作量大等,并且也不利于各个环节的统一控制和协调计算。ERP环境下的成本计算首先要解决这些问题。 2.3.1利用滚加法及时计算成本 在ERP系统下,成本计算是如何达到及时有效的呢?我们举个例子来看一下。在制造业中,制造费用是一种间接成本,是难以直接计算的一种成本,也就是说这在传统的计算模式中是无法计算的,但在ERP矫境下却可以及时计算出来。因为在传统模式中,要对制造费用先行归集,再定期分摊,而归集和分摊比较困难。因此,制造费用的计算和分摊都有某种程度的滞后,影响了成本计算的及时性。而在ERP标准成本体系下。则可以完全及时计算出成本,因为在ERP系统中存在着制造费率这一过程,它是事先计算出来的,计算出制造费率之后就可以将费用分摊到各工作中心,然后再乘以需要花费的工时数,然后利用滚加法,制造费用的计算和直接费用的计算就会同步进行,提高了成本计算的及时性。 2.3.2滚加法对工作量进行了简化 在传统模式中成本计算的工作量很大,这无形中就给成本的计算加大了难度。 我们以逐步结转分步法为例,谈下传统模式中的工作量。逐步结转分步法是一种分步计算各步骤半成品成本的成本计算方法,又可分为综合结转法和分项结转法。这是按照其半成品成本项目在下一步骤成本反映的不同而划分的,而在ERP环境下的成本计算则完全没有那么复杂。ERP系统中成本的计算主要运用滚加法。在滚加法中,按照层次结构从低层次向高层次逐层累加,这样就大大减少了工作量,使得成本的计算更加简单。同时,因为ERP系统中所用的资源是同一套数据,也就是源头只有一个,这样能够确保数据计算的准确性。从而避免了重复计算的麻烦。 2.3.3在各个环节中的举措 在ERP环境下,成本的计算突出强调了计算过程中的事前计划、事中控制、事后分析。 在ERP系统中通过其事前计划可以提出一个具体的规程,对于各种费用开支都有一个明确的界定,这样在以后的环节中就有了依据,从而限制了高消耗和不必要的损失;有了计划在执行中就必须进行控制,这就是第二步事中控制需要做的,当然在执行过程中肯定不能完全按照事前计划来处理,那样就得不偿失,我们还要根据具体情况来执行,及时发现计划中的不足,及弥补,改进措施,纠正偏差,从而更好地降低成本;较后需要做的就是事后分析,事后分析也是极为重要的,通过对较后的实际成本和规划中的标准成本进行比较,及时发现问题并加以改进,提高企业效率,节约成本,以达到企业利益的较大化。当然,ERP环境下成本计算的优化措施还有很多,这只是较主要的方面。在当今企业成本的计算方面,ERP系统正发挥着越来越重要的作用。 3 结语 通过上面的叙述,我们了解了ERP系统的主要功能和具体的优势。综上所述,在这些众多先进的成本计算模式中,ERP系统是较为先进,较适应各类企业、各种情况的计算方法。当然,这不是说只需要ERP系统就可以了。ERP系统也不是个多功能的系统,还应该注重与其他系统的结合。以更好地为成本计算服务。但不可否认的,ERP系统的贡献是无可代替的。ERP系统在本计算方面的优点已经很明显了。作为当代较为先进的成本计算与管理方法值得广泛推广。尽管现在我国有很多企业正在运行ERP系统,但不论是应用程度还是规模都远远不够,只有更深入地使用ERP的各个功能才能充分发挥ERP系统的作用,进而为企业自身的利润创造做出巨大贡献。

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