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人力资源至少要大是小非,的理智与情感

时间:2019-09-23 07:23来源:五金工具
【 铝道网 】要带头,领导示范往往事半功倍所谓上行下效,很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范,“干部”如果只说而“不干”,那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这

铝道网】要带头,领导示范往往事半功倍 所谓上行下效,很多时候一项工作能否推动要看主管的亲身示范,“干部”如果只说而“不干”,那整个团队工作风气肯定好不到哪去。这些年创业经历,我一直提倡“一线文化”,“脱掉西装穿上工装”,才能事半功倍。比如,皇明公司倡导节约公司每一分钱,要执行彻底,较好的办法就是老板带头做,我每次出差,自己从不住星级酒店,也舍不得坐头等舱,除非主办方包差旅食宿,我记得我靠前次坐飞机头等舱是当年联合国邀请我去讲课的时候,那还是对方给预定的。我平时出差都就近住快捷酒店,比如七天、如家等等,所以当老板都这么节俭时,我们下面的业务人员还怎么好意思铺张浪费? 另外,领导带头往往会给下属信心,因为你是他们的“主心骨”,这种作用是非常强大的。研发太阳微厨时,大家心里都没底,不知道做下去结果如何,甚至会有各种干扰来动摇军心,这个时候老板作为项目组的领导一定要带头工作,要亲力亲为,才可让整个团队保持信心。我记得那段时间我每天至少去车间三趟,早上中午晚上,有时候大半天都泡在车间。每天改善一点,每天进步一些,硬是把微厨从无到有,从笨重到轻便。在这过程中,下属收获的是成长,积累的是信心,现在基本上他们自己都可以独立完成了。 要拍板,而不拍马 当领导要敢于拍板,要会拍板,拍得对才能拍得硬,拍的准才能拍得响。 现在很多主管不敢拍板,怕担责任,溜须拍马倒是很有一套,这坚决不行!主管不要拍马要拍板! 还是举太阳微厨研发的例子,项目组的两位于工,他们是老工程师,在技术创新上很厉害,但让他们管理团队还是头一次。较初他们也不敢拍板,即使有很好的点子也要等着我来做决定,我没拍板就一拖再拖,导致项目进度偏慢。后来我就严格要求他们俩必须拍板下决心,当然从不敢拍到敢拍到会怕,他们也犯了很多错误,走了很多弯路,这很正常。但作为领导,如果没有魄力去拍板,那是不合格的。令人欣喜的是,经过一年多的实战锻炼,目前两条老鱼已经成长为主管了。 要欣赏,但标准不能低 要欣赏自己的下属,他们有自己的优点,但是不能以此而降低对他们的要求,严格高标准既是对自己工作负责,也是对下属的成长负责。很多主管误认为欣赏下属和标准严格是对立的,要么严苛要求下属从不欣赏,要么只看到下属的长处,认为他一好百好,干脆放任不管,毫无高标准。 实际上,领导的标准低,反映的是领导本身水平低,造成对员工的要求不高。他们不相信自己能干高标准的活儿,更不相信下属也能干高标准的工作。但是“人之初,性本上”,每个人都希望向上,每个人都希望使事物更美好,高标准要求每位员工,使员工养成高标准的习惯,其实对主管自己也是一种提升,反过来也更能赢得下属的佩服欣赏。 所以,要在欣赏他人欣赏自己的同时,严格要求他人和自己,只有这样,团队才有持续的向上力和和谐的向心力,这样的领导才是好领导。

铝道网】我做公司这么多年,永远只管企业的战略、资源、文化这三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。 作为领导者,不是要你做更多的事情,而是你要做更重要的事情。因为领导者永远不是做紧急的事情,做越多紧急的事情,就越容易成为“救火队长”。因此,紧急的事情宁愿把它裁剪,宁愿损失,都要去做重要的事情。 如果一个领导者到处都是重点,说明他什么重点也没有,他什么事情都无法真正做到良好。我做公司这么多年,永远只管三件事,其余的事情都是下属去做。任何领导把这三件事情做好了,就能为企业带来极大的价值。各位读者,你们想不想知道是哪三件事情呢? 做战略 战略是什么? 靠前,战略是方向,是决策。战略是十字路口上的下一步选择,有战略眼光的企业家,一定明白有所为,有所不为,未来才会大有作为。 第二,战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目,没有放弃就没有重点;所以,战略的本质就是放弃,放弃某一部分,才能把另一部分做到良好。 第三,战略是局。领导者的作用就是确保企业各部分相互协调,实现企业的整体目标,即不能片面追求局部较优化,而应追求企业的整体较优化。既然是追求总体较优化,就意味着要牺牲某些局部利益。 第四,战略是定位。定位是确保企业在市场中的位置:放大强势,找到空隙,制造概念,有效区隔。定位就是要放弃、牺牲一些东西,专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势的,重复地去坚守的东西。 通过上面四个方面的分析,我们可以很清楚地了解企业的战略具有非常重要的意义。所以,作为领导者,必须清楚以下四个方面: 靠前,做什么和不做什么; 第二,做什么才能实现未来,不做什么才不影响我们的未来; 第三,变什么和不变什么; 第四,变什么才有未来,不变什么未来才有力量。 没有战略的企业,不变是等死,变是找死!战略的本质是什么?战略的本质就是要舍得放弃。如果你没有学会放弃,就永远明了不了什么是真正的战略。 做资源 在激烈的市场竞争中,任何企业能够直接运用的资源都是有限的,只有有效地整合相关资源,才能保证企业立于不败。 资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接?如何有效地嫁接和放大内外部资源?如何把资源变成资产?如何把隐性资源变成显性资产?这些都是领导者要重点去做的。可以说,资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现,一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源,决定了企业的价值创造能力和发展边界。 做文化 文化是什么?文化是自然的影响力,是一种非制度的强大推动力,文化是渗透人心较重要的力量,它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体,你只需要抢占同仁心智,而心智只有透过文化才能抢占。 文化和制度是企业管理的“两手”,一只手硬,一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据,因此制度与文化相互渗透、相互促进,共同形成独特的企业内涵。再者,通过文化的力量,可以消除同仁对制度的负面信念,增加正面信念,激发整个企业自动自发地去完成工作,拿到结果!所以,一个企业制度建设得再好,但如果没有足够吸引人的文化,下属也很难自动自发地工作,产生的结果也就不会很理想。 企业的文化只有从靠前领导者亲自践行,才能引领更多的人。谁是企业的靠前领导者?当然是你。你是整个企业的精神领袖,而精神领袖较大的贡献是什么?就是他的精神能够引领团队,让团队心悦诚服地跟随,这就是企业当中较大的力量。

铝道网】朋友是中山大学管理博士,于是常常一起探讨。前不久,他说要跟我讲几个非常有趣的故事,故事是关于一个事业部总经理的,简述如下: 故事一:喜欢投标的时候,喜欢指导员工编写标书,细化到标点符号,而且乐此不疲,每次投标都这样。 故事二:喜欢亲自给员工群发邮件,关于组织卡拉OK比赛,关于公司内部运动会口号之类的事情。 故事三:员工聚餐时,可是每次严格控制费用,例如每人不得超出50元之类的,啤酒也就每人一杯或两杯。客户来了,即使她自己出差在外,也要打电话过来指定餐馆。 故事四:喜欢找员工谈心,可是找甲的时候就说乙的不是,找乙的时候就说甲的问题,找丙的时候可能就说列举甲和乙的种种不足。 故事五:喜欢小恩小惠。平常自己带了什么零食的,要给每个员工分一点。例如,拿了个糕点过来,她会亲自给每个人打电话,叫你过来吃一点。 故事六:说话不算数,需签字才有效。明明当着大家的面说的话,她就是不承认,甚至签字的东西,她还要让你退回作废。 故事七:要求每个员工都去拜访客户,所谓每个人都应该是市场人员。 故事八:员工离职的时候,她会克扣你的工资、奖金。较有趣的是,有个员工离职了,工资都已经打帐到银行了,她硬是让财务从银行把别人应得的工资扣下来。 故事九:分奖金的时候,谁跟她私人关系好,就多分一点。 故事十:从以前的公司离职后,因为有在某餐馆的签单权,她仍然带领新公司的同事去该餐馆签单,让前公司付款,较后导致前公司发公函,要求追回餐饮费几万元。 …… 刚开始的时候,还觉得这人太好笑了,可是越听越笑不起来,反而觉得很悲哀。在工作与生活中,这种人其实并不止一个两个,可能,他就在你身边。显然,这是本末倒置,大节非也,小节虽是也。这正是《荀子?王制》中所说的: 孔子曰:“大节是也,小节是也,上君也。大节是也,小节一出焉,一入焉,中君也。大节非也,小节虽是也,吾无观其余矣。” 俗话说,要知道大是大非,做大事者不拘小节。当然如果大节小节都能做得好,那自然是万幸的事情,然而当今无圣人,所以能做到大是小非已经非常难能可贵了。一个企业的人力资源管理是一个企业发展的根本,人力资源管理的重点又该是什么呢?荀子在王制篇中接着又说了几句话,我觉得值得深思。 故修礼者王,为政者强,取民者安,聚敛者亡。故王者富民,霸者富士,仅存之国富大夫,亡国富筐箧、实府库。筐箧已富,府库已实,而百姓贫,夫是之谓上溢而下漏。入不可以守,出不可以战,则倾覆灭亡可立而待也。故我聚之以亡,敌得之以强。聚敛者,召寇、肥敌、亡国、危身之道也,故明君不蹈也。 如果一个企业,真正重视人才,重视员工的利益,那么人才就会像江河之水一样,绵延不绝,企业的发展也就必然长盛不衰。相反,有些企业始终把降低人力成本放在首位,想方设法压低员工薪酬福利,则必然导致企业的迅速衰亡。物极必反的道理,大家都是知道的,可是一旦人的心被欲望填充的时候,便再也装不下这朴实的真理了。《孟子·尽心下》说,吾今而后知杀人之亲之重也。杀人之父,人亦杀其父,杀人之兄,人亦杀其兄,然则非自杀之也,一间耳。如果你杀了别人的父亲,那别人也会要杀你的父亲,其实相当于你谋害了自己的父亲。一个企业如何对待员工,员工也会怎么会对待这个企业。所谓道高一尺魔高一丈,对于企业和员工来说,企业上有政策,那么员工就下有对策。 一个人的品格决定了他的成就,这也是中国人一直崇尚和宣扬圣贤治国安邦的根源。有了较起码的道德品质,管理者才有资格谈论真正的企业管理。作为一个企业的重中之重,人力资源管理或许无法做到事无巨细皆大欢喜,但至少要做到大是小非。

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系? 企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗? 情感因素 我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。 第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。 第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。 第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。 第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。 把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊? 市场力量远大于官僚化羁绊 小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。 当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。 什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。 大就一定慢吗 直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat'sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。 如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。 规模与盈利能力:未有定论 对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。 约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。 谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。 规模与企业寿命:众说纷纭 从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。” 有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。 关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。 在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。 任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必! 中等规模公司是倒霉蛋 如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。 企业规模与创始人利益 企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。 尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。 出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活? 《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。 组织生态学 用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

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