当前位置: 金沙澳门官网网址 > 五金工具 > 正文

真正的策划人应该忘记经验的存在,迅速缓解员

时间:2019-09-23 07:23来源:五金工具
【 铝道网 】 认知的误区 很多企业寻找策划公司的主要依据是:这家策划公司对自己所在的行业熟不熟?也就是有没有这个行业的策划经验?而策划公司或策划人在向企业介绍自己时也

铝道网认知的误区 很多企业寻找策划公司的主要依据是:这家策划公司对自己所在的行业熟不熟?也就是有没有这个行业的策划经验?而策划公司或策划人在向企业介绍自己时也会夸夸其谈自己在某个行业里的从业经历以及策划经验和成功案例,这似乎已经成为圈内共识,但这究竟是正确的还是错误的?暂且不做结论,先问几个问题—— 你成功策划过IBM的产品,就一定能成功策划联想的产品吗? 你成功策划过王老吉的凉茶产品,就一定能成功策划邓老凉茶吗? 你在五粮液公司担任营销老总多年,到了杜康酒业,就一定能把杜康的营业额做成五粮液的市场业绩吗? 这些问题过于简单,所以也不难回答。当然任何事情都会有偶然,所以,我不会作出性的回答,以免给人留下话柄。 经验的真相 一个人经历过或者听说各种各样的事情后,会在自己的脑袋里设立一个经验库,经验库里的经验有些是直接经验也就是自己经历和体验过的,有些则是间接经验,譬如看到的或者听说的。一个人一旦有了经验库,他就会在处理日常事务中运用经验的感悟和分析来作出决策,譬如,你靠前次见到梨,不知道怎么吃?但如果你见到过别人是削了皮之后吃的,那么你就会学着用刀削了皮吃,这就是经验的作用。 实践检验,经验只适合做一些不可复制的工作,譬如手术医生,医院不可能把一个真实的病人让医生来做实验,所以临床经验丰富的老医生格外吃香;同时我们也非常认同一个道理,训练场上也无法锻炼出一个真正的战斗英雄的,因为真实的战场是不可复制的,所以参加过实战的老战士格外受人尊敬。 但在思维领域,经验可能会误导我们的判断,譬如,一个人先后看到过100只白色的天鹅,他就会得出自己的经验性结论:原来天鹅都是白色的。但是有一天,他突然看到了另一只黑色的天鹅,他才会重新修正他的经验判断,原来天鹅有黑有白,显然,天鹅是白的这个依据经验判断出的结论是错误的。 经验较多让你少走一点弯路但不可能给你一条新路;经验会误导我们走入绝境,思维却能给我们带来更宽广的道路;经验永远无法给企业带来爆炸性突破,经验只是一种四平八稳的工作,尤其是营销策划行业,经验只能让你活一时,无法给你真正的未来! 很显然,单凭行业经验或者策划经验,是不可能完美解决企业的营销难题,策划公司或者策划人的这些经验,较多只能提供策划时的参考。 策划靠什么? 营销策划是一种谋略行为,是一种在思维上较量的颠峰对决,是针对尚未发生的市场环境的一种预估和应对策略,它不可能仅凭历史积累的经验来做判断然后作出应对策略。我们的世界每天都在发生天翻地覆的变化,消费市场更是变幻莫测,如果一味地凭经验去做出判断,肯定会付出惨重的代价! 策划人要突破思维的局限——通过横向思维训练,让很多在逻辑思维里不可行的观点统统变成可能;譬如,汽车轮胎是方的这个观点在逻辑思维里不成立,但现在你必须要思考,什么情况下,方形轮胎比圆形轮胎的动力更强?或者在方形轮胎下,汽车靠什么前行?你必须进行无限的思维延伸,直到出现一种可以解决这个不符合逻辑问题的可能性答案。 策划人要善于向未来要策略而不是从经验中寻找,因为市场营销是在解决未来可能遇到的难题,而不是过去遇到的难题。 如果你具备了这种颠覆性的创新能力,你才能真正策划好企业的产品,才能把市场做到令竞争对手嗔目结舌的地步; 一句话结尾:营销策划,要依靠创造性思维而不是经验,如果有人告诉你,他曾经策划过XX大品牌,有很丰富的策划经验,我可以毫不客气的说,你极有可能会被忽悠,不是我吓唬你!

铝道网趋势一:要么渠道,要么无渠道 传统PC互联网使得信息的流通成本大幅度降低,速度大幅提升,现在企业分布在全球各地机构的信息都可以实施传送到总部,使得企业的决策和反应速度大幅提升,但它也造成了信息鸿沟,又叫数字鸿沟,即线上的企业及人口发展更快,而线下的企业及人口更加落后,在渠道上的结果就是线上线下的割裂和激烈冲突。 新的移动互联技术借助云计算、O2O、LBS、大数据等技术实现有机融合了线上线下,移动互联在弥合信息鸿沟的同时,还对企业在渠道建设方面提出了要求,那就是要么依托这些技术平台建立一个覆盖线上线下的全新渠道,要么就没有渠道。未来,你将无法通过渠道选择来区隔消费者而占领细分市场,因为技术的发展已经打破了企业的信息占有优势,打破了不同区域市场之间地理空间上差别,传统的不同类型渠道之间的差异也将大大降低,较终实现全渠道,同价格,同体验。 借助技术及平台的力量,线上线下完美融合,形成无缝连接的全渠道营销体系,企业与顾客的关系将成为竞争中的核心,企业必须将自己通过线上各网店、线下各实体店、各社交网络平台自媒体等与顾客建立起来的关系整合起来。企业必须hr369.com学会如何将媒体受众发展成自己的粉丝,如何将粉丝转化为客户来购买你的产品或服务,这个过程中涉及到两个核心问题:流量与转化率,即如何获取更多的目标受众,如何获得更多的粉丝关注与"赞",如何将他们一步步转化成购买客户,这就是全渠道营销的核心。至于客户较终的购买行为究竟发生在线上,还是那个线下实体店,这已不是重点。 消费者这样随心所欲地在不同类型渠道终端之间切换,前提是企业的终端前台界面必须实现无缝整合,如何整合,我们看看宜家是怎么做的,宜家家居在很早之前就开始关注互联网对线下实体店的冲击,但它采取的做法就是线上网站只负责商品展示推广宣传的职能,客户如果对某个产品感兴趣,仍然需要到线下实体店购买。在APP移动端,功能仅限于查看会员活动、库存信息、购物清单、限时特惠、产品信息等,也不能直接在线购买。这是一种极端的做法,但这又一个前提,宜家的产品在消费者心目中具有非常强独特性和吸引力,并且宜家线下也有其它线下实体店难以比肩的购物体验,使得消费者去宜家实体店具有难以替代的价值。但不可否认,线上是宜家品牌推广的主要方式,它通过功能的区隔实现了融合。 趋势二:移动互联时代,社交网络成为企业品牌推广和销售实现的枢纽 在移动互联网时代,包括新浪微博、微信、Facebook、Twitter等在内的社交网络将成为企业品牌推广的主阵地,这些社交网络媒体将成为消费者获取包括生活、购物、新闻等资讯在内的入口,消费者不仅在这里获取各种资讯,并且还通过这些媒体制造、分享各种资讯,包括和品牌、产品有关的消费及体验资讯。企业的各种宣传推广资讯可通过这些社交网络媒体精准到达粉丝及消费者,并于他们进行直接的互动。 其次,这些社交网络媒体除了与线上销售渠道相互连接外,还会通过O2O的方式在各种新技术的支撑下,与线下销售渠道相互连接,还可将实体店会员卡与消费者的各种线上ID账户系统关联起来,并运用大数据技术实现对消费者数据的深度挖掘,实现精准的品牌推广,而且,推广的结果与销售的反馈几乎是同步的,甚至是融合在一起的,正如前面所提到的,企业内部可能分不清哪些人是做市场的,那些人是做销售的。 关于这一点,小米的案例对这种趋势做了很好的阐释。小米是产品在研发阶段就开始借助社交媒体与粉丝沟通,收集他们的意见,修正自己的技术研发及产品开发方向,产品上市后借助粉丝的力量,没有投放传统媒体的广告,只在社交网络媒体上进行品牌和产品的推广,但却在全国市场上建立了广泛的知名度和品牌影响力。在销售上,小米舍弃了传统线下实体渠道,只通过线上渠道并且采取预售的方式,经过短短3年时间,在过去的2013年就卖掉1870万部手机。 小米的成功充分揭示了移动互联时代的营销和渠道规则。小米将社交媒体提升到战略层面,并且认为社交网络等新媒体是主战场而非试验田,战略上高度重视,形成了小米网络论坛、微博、微信、QQ空间四大主阵地,论坛积聚目标消费者,倾听消费者的意见和建议,微博和QQ空间快速传播吸引粉丝,微信做服务与消费者快速沟通互动。经过这些努力,小米形成了小米手机新浪微博649万的粉丝、小米公司新浪微博有243万粉丝。粉丝的支持也与小米的线上销售很好的结合起来。 小米有一句宣传口号叫"因为米粉,所有小米",对小米的模式以及移动互联时代的营销规则做了很好的诠释,那就是彻彻底底地以消费者为中心,以粉丝为基石,让自己的品牌、企业本身就成为一个自媒体,通过CRM系统与自己的粉丝互动沟通。 趋势三:移动端将成为主渠道,不能移动,就销不动 在移动互联时代,用户不用在被束缚在电脑前,而是可以利用各种碎片化的时间上网获取相关资讯,可以在线下实体店了解体验的同时也可以上网查看。这时,网络入口不再偏向线上渠道,而是真正变成一种线上线下都可利用的工具,原来倾斜的竞争天平现在扶正了。 其次,移动终端因为屏幕的大小、技术系统、浏览习惯等与PC端存在较大区别,所以移动购物与传统线上PC购物的差异超过传统线上PC购物与线下购物的差异,它对传统线上PC渠道的冲击要远大于线下实体渠道,因为移动购物更加依赖社交媒体网络,这正是前面所说马云在微信发力支付和购物时所不安的真正原因所在。 所以,在即将到来的4G时代,一个企业可以没有传统线上PC端的电商渠道布局,但不能没有移动端的渠道布局,因为,没有移动端,无论是线下实体渠道,还是基于PC的传统线上渠道,都没有未来。移动端是未来企业建立渠道的标配,是立足点,是主阵地。 趋势四:智能化再造将使得实体店获得新生,找到新的盈利模式 长尾效应、边际成本、实体店各种成本等诸多因素形成线上渠道对于线下实体店的优势,压缩了实体店的发展空间。但移动互联给线下实体店带来了新的契机,线下实体店可以在新技术的支撑下,将其覆盖和服务的范围扩大3—5倍,突破现在的商圈概念,这样,实体店将在这个基础上实现成本与利润的平衡,找到新的盈利模式和出路。 这对线下渠道商和企业建设渠道的布局而言,就是实体店的密度必须降低,在新技术及服务平台的支撑下,开好店,全面提升运营能力及服务水平。如果说过去,实体店的核心是选址,因为商圈位置非常稀缺,抓好选址一个关键,建立店铺的盈利模型就比较容易了,但在移动互联时代,好的位置虽然重要,但重要性下降了,店铺的产品组合、服务水平、与消费者的关系等成为其盈利模型的核心。 趋势五:把渠道建在云服务平台上,是实体店盈利模式再造的基础 移动互联时代,线下实体店如何找到新生,离开大数据、云计算等新技术和相关的服务平台是做不到的。 在云计算服务平台上,线下实体店可以更了解其覆盖范围内的消费者,包括他们在线上的购买行为和数据,以及他们在社交网络媒体上的各种数据,比如浏览过哪些产品,购买过哪些产品,分享过哪些资讯,是哪些品牌的粉丝,喜欢什么,甚至家庭成员、经济收入等各种数据都可以获得,当然是在得到消费者的授权合法地获得。这样,实体店在这些消费者达到自己服务覆盖范围内时就可以非常有针对性地展开销售推广,建立与顾客的紧密联系,提升顾客满意度,并且还可以借助社交网络媒体与消费者互动,即通过O2O的方式,实现实体店盈利模式的再造。 但这一切,离不开一个技术支撑及服务平台,即真正的O2O、线上下线有机融合需要通过云计算、大数据等IT技术才能实现,这正是通路快建正在构筑的OTO云营销服务平台的价值所在,通过该平台助力企业实现立体化的全渠道快速建设与全网营销。这样的平台,大企业当然可以投巨资自建,但对于中小型企业来说,借助通路快建这样的第三方平台就是不错的不二之选。 结语:互联网的兴起改变了一切企业传统的只能依靠经验和感觉进行的营销活动。数据爆炸、社交媒体、渠道和策略选择,将成为改变营销组织游戏规则的重要力量,"营销变成了一项‘技术活’"。

铝道网】也许你可以源源不断地迸发出一个又一个的创意,但如果你不懂得如何让创意的星星之火燃成燎原之势,那么你的创意也并无多大价值。领导一家组织需要高超的技巧和精明的头脑——要熟知办公室政治。了解这些微妙之处非常重要,像通用电气和强生(JohnsonJohnson)等重要公司甚至会为员工提供相关的课程,并根据其应用程度予以奖励。 创新者要培养悟性、影响他人,哪些行之有效的方法或接下来的步骤是必须采用的?我将概括介绍让创造力成为文化一部分的系统化创新思维(SystematicInventiveThinking,SIT)技术。这种技术要求我们在现有框架内思考,利用触手可及的资源开发新创意,然后提升创新层次。 你未必一定要成为团队中较聪明的人。就算你的确是,也不要急于抢在别人前面给出较佳答案。因为这样,你会落得个孤立无援的下场。大家不会再邀请你合作,你只好一个人继续唱独角戏。所以,你在提出创意时,要着眼于将其与别人的较佳创意相结合。在别人眼中,你应该是创意的整合者,而不是竞争对手。 作为团队成员,务必要让大家觉得你为创新付出的努力是有意义的。如果你对当下的较新趋势不屑一顾,别人很可能会认为你与现实脱节。所以,你要征求大家的意见,问问他们觉得你的项目是否靠谱。它与公司的战略举措有什么关联?你如何向局外人士解释项目的重要性?如果你无法将你的创意和公司优先事项联系起来,还是及早抽身为妙。你所确定的创意,必须能在组织选定的道路上稳步前行。 现在,你要选择投入那些获得高管层明确支持和授权的项目。也许你的创新项目的确重要,但它可能仍然未获得授权。没有多少举措和创意能获得取得成功所必须的资金和人手。所以,你必须锁定得到管理层支持的项目,不要每项举措都插手。如果你才干出众,大家就会希望你付出时间和精力为他们的项目服务。所以,项目贵精不贵多:集中精力做出几个漂亮的项目,要比为一大堆项目东一下西一下地乱忙好得多。 当你参与新项目时,要记住:时机决定一切。所有项目的生命周期都是意料之中的:导入期、成长期、成熟期、衰退期。要在生命周期早期参与创新项目,到了成熟期就果断退出。当项目失去活力后,就不要再留恋不舍。 要学会识别并应对别人的破坏活动。人们对待创意的态度因其来源而异。如果创意来自同级的竞争对手,他们往往就会认为它实在糟透了。由于不是自己的创意,他们便故意捣乱,大肆破坏。而同样是这个创意,如果是来自公司外部,比如说竞争对手或咨询顾问,人们又会对它评价过高,因为在他们眼中这个创意充满诱惑。因此,你应该提前预见到这种行为,设法消除其影响。其中一个办法,就是不要将创意与特定的人绑在一起,尤其是你。不要将创意的归属权交给提出创意的人。切断新创意与其发明者之间的一切联系,能较大限度地确保创意的存活。 在酝酿创意时,要谨慎行动。精明与操纵不是一回事。老话说得好,不要在同僚中树敌。一旦你这样做了,你也就不需要再多的敌人,光是他们就足够毁你没商量了。不要将创新视为一局需要动用政治手腕的国际象棋,若想达到目的,就必须将他人玩弄于股掌。精明的创新者具有高度的政治敏锐性以及高超的策略和技巧,能够以符合伦理的方式纵横整个领域,靠诚信获得影响力。 威尔·罗杰斯(WillRogers)曾经讽刺地说,“你的致命大敌不是无知,而是一知半解。”人们对某个问题的认知会阻碍他们去看清其他事实,而这些事实也许恰恰能有力地反驳他们笃信不疑的东西。如果你对某件事打了百分百的包票,结果过后却发现根本不是那么回事,那么别人当然会质疑你的判断力。要学会识别这种盲点,力求客观公正地考量所有数据,包括与你的观点相悖的数据,这样才能保持开放的心态。 用持续的发展和进步犒劳自己。永远不要停下发展的脚步。你的靠前要务是确保自己的价值,而要做到这一点,你必须付出时间学习新技能、更新旧技能;否则,你注定要变成行尸走肉。每一年的时光都不要虚度。要花时间去学习,发展和提高你的创新能力。 牢记这些忠告,你的下一个创意就会像野火般熊熊燃烧,发出耀眼的光芒。

铝道网】人人都有惰性的,从骨头里来看,老板也不比员工勤快到哪里去。只不过,老板有着更多的动力或是压力,驱使着老板们去克服自己的惰性,老板在克服了自己的惰性之后,自然就紧盯着员工的惰性问题了,几乎天底下的老板都希望自己的员工勤快又积极,很可惜,如愿以偿的老板不多,大多数时候,总是能听到天南海北的老板都在发牢骚抱怨说手下太懒。 员工懒自然得要想办法解决,无数事实告诉我们,光靠所谓的自觉是不可能。诸如考核,绩效或是激励的作用也是有限的,当然了,冰冻三尺非一日之寒,从根本上来看,得要从公司整体的管理和结构上来解决,不过,这样需要花费的时间较长,成本也很高,很多老板是等不及的。 简单快捷的方法也是有的,这里,笔者给各位经销商朋友介绍一种简单三步,能在一定程度上迅速缓解员工懒惰的解决措施。 靠前步、转移劳动关系 新劳动法实施后,这用工必须得签定劳动合同,还得为员工购买社保,不管老板是否舍不得这笔钱,这都得办,不然的话,员工一旦告到劳动监查部门,可就够你喝一壶的。这对老板来说,花点钱倒是小事,较麻烦的辞工麻烦了,明显不合适的人,辞退还是给人家补这个钱补那个钱,而且还不能随便开除,这实在窝心上火。在有些老板看来,这劳动法反而更加催生了员工的懒惰思想。 人之所以存在懒惰情绪,必然是以安全感作为前提的,解决员工的懒惰情绪首先就得打破员工的安全感,人一旦失去安全感之后,必然会紧张起来,当然,这得有个尺度,一不能违法,二不能搞过了头,这有个很简单且又合法的办法,就是把员工的劳资关系转移出去,新劳动法实施后,各地都出现了许多人事外包公司,类似于以前的对外劳动服务公司,由这类公司和员工签定劳动合同,购买社保,再把员工派遣到各公司去上班,从劳资关系上看,员工是人事外包公司的人,当然,这仅仅只是关系上,该去那上班还是去那上班,对老板来说,省去了与员工签合同,跑劳动局办社保之类的杂事(这也是一笔不小的成本),若是要辞退,直接通知人事公司即可,即便发生什么劳资纠纷,也是由人事公司出面来解决,当然,老板所要做的,就得要支付给人事公司一些服务费(一般行情是每人一百左右)。在老板把员工的劳资关系部转给人事公司之后,虽然对员工的个人权益保障和收入没什么影响,但是,由于隶属关系的变化,以及被随时辞退的可能性增大(关键是被辞退了之后,也没办法找老板去理论),这安全感马上就被打破了,也不再敢和以前一样散懒了,精神上自然就紧张起来,并且会马上开始关注老板下一步打算干什么,会不会影响到自己,甚至自己会不会有被老板开掉的可能。从安全考虑,较近该老实还是得老实一点,该积极还是得积极一点。 从成本上来看,老板需要增加给人事公司的服务费,但减去自己派人跑劳动局办手续及处理劳资纠纷的成本,总体上增加的成本还是有限。 第二步、新人露面 老员工懒惰的另一个原因是感觉到自己在公司里是有价值的,自己的工作尚不具备可取代性,换而言之,要是自己撩挑子不干,在短时间内是没人能接起来的,这点也是构成了员工懒惰的资本,解决的思路也简单,就是采取一定的行动,让老员工明白,即便是自己撩挑子,对公司业务没什么影响,也吓不住老板。 具体的做法就是让新人露面,这新人露面的方式有两种,一是招聘新人入职,同时,在现有业务人员群体中,选几个尚未被严重污染的人,组成新团队,当然,这一定得要体现出来与老团队的区别,例如在产品划分,市场划分,业务会议都要单独开,若有条件,连他们的办公地点都给分开。这新团队的组建,将会对老员工产生直接性的压迫感受,若是说劳资关系转移只是前奏的话,那这新团队的组建可就是现实的压力了,并且,新团队的产品划分和市场划分,已经开始显现出对自我价值的取代了,由于业务会议是单独在开,他们在商量什么,老板给他们下了什么指令,自己没办法全部掌握清楚,心里不免更加的忐忑不安。若是暂时招不到合适的新员工,那就用第二个办法,从储备的角度出发,接触一些新人,暂时不正式把他们招进来,但要他们开始接触公司,例如进公司参观,查看目前的网点,参加业务会议,查阅公司的资料等等,为进公司打好基础做好准备,在老员工看来,这在性质上与新人直接进公司没区别,一般在这种情况下,老员工很容易产生找老板谈一谈的想法,目的就是想知晓了老板对自己的看法和下一步的打算。若是老板遇到老员工主动申请与自己谈心,一律回复:“正好,过几天我也要找你”。 第三、从脑袋到书面 什么叫从脑袋到书面,就是把员工存在脑袋里的东西,都倒出来的写在书面上,例如客户资料,操作流程和经验,市场规律,历史事故,策略技巧等等。在前两步走完后,就开始做这一步,划分出若干个大类出来,把相关的空白表格做好,要求全员参与,能写多细写多细,硬性的要求员工把脑袋里存的这些东西都给我倒出来,这些资料和经验都属于公司,就应该都拿出来,进行汇总,从中整理出更加有效的工作流程,分析出客户和产品的价值贡献,这对老员工来说,等于就是把自己混饭吃的家伙全给交出来,那以后老板要把自己开掉,还不是分分种的事情,可要是抗拒不执行,或是敷衍了事,那就等于直接和老板激化矛盾,彻底向老板摊牌了,不过,考虑到劳资关系已经转移,新人逐渐在接手,即便自己提出不干,老板断然不会真正挽留的,也拿不到什么补偿,再说了,自己若是提出不做,新的工作又在哪里?在这种情况下,老员工往往会主动向老板申请一个单独沟通的机会,起码向老板诉诉苦,说说自己这些年来在公司里的贡献,没有功劳有苦劳,再说说自己的负担重,上有八十岁。当然,老板先得向员工解释清楚,为什么要做这些工作,理由是很充分的,公司要向正规化发展,管理要科学化流程化,希望大家及时调整自己的状态,跟上公司发展的步伐。 此方法前后执行时间约一个半月到两个月,操作步骤简单,安全系数高,且投入费用有限,具有较强的可控性,各位经销商同行可考虑一试。

作者:匿名2049次浏览

作者:匿名2235次浏览

作者:匿名1527次浏览

作者:匿名1286次浏览

编辑:五金工具 本文来源:真正的策划人应该忘记经验的存在,迅速缓解员

关键词: